Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

2.1. Служба безопасности в системе управления банком и возможные подходы к ее организации

В организационной структуре управления банком служба безопас-

ности выступает в качестве одного из штабных, т.е. наделенных рас-

порядительными полномочиями, подразделений. Она несет основную

ответственность за эффективную защиту имущественных и неимущест-

венных интересов кредитно-финансовой организации от рассматривае-

мого в настоящем курсе перечня угроз, получая для этого необходимые

ресурсы и полномочия.

Особое место рассматриваемой здесь службы среди других струк-

турных подразделений банка определено самим характером ее деятель-

ности. Она включает в себя исполнение сотрудниками службы безопас-

ности по отношению к другим работникам фирмы многочисленных кон-

трольных, ограничивающих и пресекающих функций. Это вызывает

подсознательную негативную реакцию даже у той части персонала, ко-

торая в силу своего должностного уровня не может не понимать вынуж-

денную необходимость подобных действий. Ощущая такое отношение,

сотрудники службы безопасности часто «идут на принцип», т.е. наме-

ренно демонстрируют свои полномочия, ведут себя откровенно агрес-

сивно - недружелюбно по отношению к работникам других подразделе-

ний банка (так называемый «милицейский синдром») и, тем самым,

лишь усугубляют ситуацию. Поэтому отношения между службой безо-

пасности и остальной частью трудового коллектива банка всегда имеют

потенциально конфликтный характер. Это определяет необходимость

регулярных профилактических мероприятий, направленных, с одной

стороны, на основную часть персонала, а с другой – на сотрудников са-

мой службы безопасности. В противном случае становится невозмож-

ным обеспечить практическую реализацию одного из базовых методиче-

ских требований к организации управления безопасностью, а именно во-

влечения в этот процесс всех сотрудников и инстанций.

Выбор принципиального подхода к организации службы безо-

пасности в конкретном банке определяется многими факторами. Глав-

ным из них является избранная ее руководством стратегия по рас-

сматриваемому направлению деятельности, а именно – степень ее

активности (агрессивности). Чем более активна эта стратегия, тем боль-

шие требования предъявляются к службе безопасности, соответственно,

сложнее ее внутренняя структура, больше численность персонала. На-

пример, при ориентации руководства кредитной организации на прове-

дение стратегии пассивной защиты от возможных угроз, явно нецелесо-

образно создание в составе службы специального аналитического под-

разделения, занимающегося экономической разведкой.

Вторым фактором является ориентация руководства на возмож-

ное использование услуг специализированных структур в лице част-

ных охранных агентств или службы вневедомственной охраны Мини-

стерства внутренних дел. Ниже проводится сравнительный анализ трех

возможных подходов.

Первый из них предполагает полный отказ от их услуг и характе-

рен, обычно, для крупных банков, ориентированных на проведение

стратегии «упреждающего противодействия». В этом случае кредитная

организация вынуждена формировать собственную службу безопасно-

сти «по полной программе», комплектуя ее всеми необходимыми спе-

циалистами и обеспечивая соответствующими ресурсами.

Основным преимуществом данного варианта является большая сте-

пень доверия со стороны руководства банка к собственным сотрудни-

кам, входящим в постоянный штат организации. При правильной орга-

низации управления деятельностью службы и, прежде всего, ее персона-

лом, появляется возможность воспитания у него так называемого «кор-

поративного духа». Этот термин, пришедший в Россию из зарубежной

теории персонального менеджмента, предполагает наличие у сотрудника

не только лояльности (которая может быть обеспечена и иными средст-

вами), но личной преданности интересам работодателя. Это может

скомпенсировать изложенные ниже недостатки рассматриваемого вари-

анта, за исключением, естественно, полной профессиональной некомпе-

тентности.

Недостатками данного варианта выступают высокий уровень затрат

на содержание подобной службы, а для периферийных банков – объек-

тивные сложности с комплектацией ее высококвалифицированными со-

трудниками всех необходимых специальностей.

Принципиальная организационная структура управления службы

безопасности, созданной по такому варианту, представлена на схеме 3.

СХЕМА 3

Типовая структура департамента безопасности банка

Вице-президент банка

по безопасности

(руководитель департамента)

Референт по связям Служба экспертов-консультантов

с общественностью

юрист психолог координатор по связям с

Служба собственной органами правопорядка

безопасности

Информационно- Отдел Отдел физической

аналитический информационной защиты

отдел безопасности Служба

телохранителей

Служба ана- Служба ана- Служба Служба Служба инкассации

лиза внеш- лиза внут- защиты ин- защиты ком-

ней среды ренней среды формации пьютерных Патрульно-постовая

сетей служба

Внештатные сотрудники Инженерно-техни- Учебно-трениро-

отдела ческая служба вочный центр

Второй, прямо противоположенный, подход предполагает миними-

зацию штатных сотрудников службы безопасности банка, с возложе-

нием основных ее функций на сторонние специализированные структу-

ры, привлекаемые на контрактной основе.

Привлекательность данного подхода обеспечивается многими фак-

торами, среди которых можно выделить:

- меньшую капиталоемкость;

- гарантированный контрактом профессионализм привлеченных из

специализированных структур сотрудников;

- в отечественных условиях – отсутствие многих ограничений, свя-

занных с частной охранной деятельностью.

Однако, в отличие от предприятий в других отраслях экономики,

российские и зарубежные банки используют данный подход крайне ред-

ко. Это определяется в первую очередь низким доверием к любым сто-

ронним для конкретного банка структурам.

Рекомендации по применению: для государственных и небольших

банков, реализующих пассивную конкурентную стратегию.

Принципиальная организационная структура управления службы

безопасности, созданной по такому варианту, представлена схемой 4.

СХЕМА 4

Типовая структура службы безопасности банка

Вице-президент банка

по безопасности

Эксперт по Эксперт по Руководитель группы

информационной физической внутреннего режима

безопасности защите

Инспектора по режиму

(1-2 штатных сотрудника)

Специализированные частные охранные

структуры и государственные правоох-

ранительные органы, привлекаемые на

контрактной (договорной) основе

Третий, компромиссный, подход предполагает возможность час-

тичного использования услуг специализированных частных структур

для выполнения локальных задач. Он ориентирован на кредитные орга-

низации, реализующие стратегию «адекватного ответа» и при этом от-

носительно редко сталкивающиеся со сложными задачами обеспечения

собственной безопасности, например, утечкой конфиденциальной ин-

формации, хищением денежных средств с использованием компьютер-

ных технологий, шантажом и угрозами в адрес сотрудников. В соответ-

ствии с изложенными выше требованиями к организации системы, для

таких банков целесообразно ориентироваться на принцип «разумной

достаточности» и не включать в постоянный штат службы безопасности

сотрудников, чей опыт и квалификация будет востребована от случая к

случаю.