Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

5.6.3. Детализация стратегических мероприятий

После идентификации стратегических мероприятий и расстановки приори-

тетов следует провести работу по их дальнейшей детализации. Это, как

правило, поручается конкретным исполнителям. Алгоритм этой работы

соответствует классическим принципам проект-менеджмента. В частности,

должны быть проработаны следующие пункты.

• По каждому стратегическому мероприятию следует назначить от

ветственных.

• Отдельные стратегические мероприятия могут быть объединены в «ра

бочие пакеты» или «программы», поручаемые одному ответственному.

• Определить команды проектов.

• Определить цель, достижению которой способствует то или иное

стратегическое мероприятие.

• Определить последовательность реализации отдельных стратегичес

ких мероприятий (с указанием начала и конца реализации, а также

«основных вех»).

• Соотнести стратегические мероприятия с этапами проекта и рабо

чими планами.

• Уточнить планирование ресурсов, включая бюджетирование.

• Оуществить документирование стратегических мероприятий.

На этапе уточнения планирования стратегических мероприятий может

потребоваться очередная итерационная «шлифовка». При этом должны

быть даны ответы на следующие вопросы:

• позволяет ли выбранный вариант распределения проектов по вре

мени выполнять мероприятия, способствующие реализации страте

гии, так, чтобы они дополняли друг друга или по крайней мере не

мешали друг другу?

• есть ли необходимые ресурсы и можно ли их использовать именно

в запланированные периоды времени? Будет ли использование этих

ресурсов содействовать реализации стратегии?

Входят ли в пакет стратегических все мероприятия, реализуемые

в компании?

Определение стратегических мероприятий означает возникновение конкретной,

задокументированной и согласованной программы действий, необходимой для

достижения поставленных стратегических целей. Определяется, кто, что, до

какого момента времени и с помощью какого объема ресурсов будет делать.

Устанавливается как участие, так и ответственность за достижение результата, а

также описывается сам желаемый результат. В смысле двуединости понятий

«цель» и «мероприятие» на основе разработанной программы действий могут

разрабатываться цели для организационных подразделений низовых уровней

иерархии компании. Однако по сути программа действий (мероприятий) пред-

ставляет собой рабочий документ для каждодневной реализации, который пе-

риодически может подвергаться корректировкам.

Часто возникает вопрос, являются ли стратегические мероприятия сба-

лансированной системы показателей полным пакетом мероприятий той или

иной компании или нет? С одной стороны, следует стремиться к тому,

чтобы проекты, не участвующие в реализации стратегии компании, были

вычеркнуты из перечня стоящих перед ней задач. С другой стороны, в

компании может реализоваться большой перечень мероприятий, важных для

оперативной, текущей деятельности. Например, в одной компании иници-

ирован проект внедрения единой системы учета рабочего времени сотруд-

ников. Этот проект — несмотря на то, что его внедрение сначала требует

значительных ресурсов, а затем позволяет экономить в значительном объеме

— был после обсуждения признан «нестратегическим». Он не имел ни-

какого отношения к стратегии компании и не удовлетворял критериям целей

сбалансированной системы показателей — «значение для

конкурентоспособности компании» и «сложность реализации» (см. раздел

5.2). Таким образом, многие проекты, способствующие рационализации

работы компании, не

являются проектами в смысле сбалансированной системы показателей.

Проекты, направленные на рационализацию, приобретают статус проектов

стратегического характера, если они вносят свой вклад в реализацию конк-

ретной стратегии лидерства по издержкам.

Резюмируя сказанное, следует подчеркнуть, что в компании могут вы-

полняться мероприятия, которые не связаны напрямую со сбалансирован-

ной системой показателей. Но такие проекты должны приносить несом-

ненную пользу в области решения оперативных задач и не должны входить

в противоречие со стратегическими намерениями компании.