Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

5.6. Разработка стратегических мероприятий

Только действия, выполняемые всеми сотрудниками компании, позволяют

достичь поставленных целей. Следует также понимать, что большая часть

этих действий связана со специфическими задачами сотрудников и пропи-

сана в должностных инструкциях.

Однако достижение стратегических целей может потребовать от компа-

нии реализации мероприятий, которые не относятся к оперативной хозяйс-

твенной деятельности. Мероприятия, имеющие тесную привязку к целям,

определенным в сбалансированной системе показателей, называются стра-

тегическими. В качестве стратегических мероприятий могут фигурировать

внутренние проекты или другие события, не относящиеся к оперативной

деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких

мероприятий можно отнести, например, приобретение компании, внедре-

ние новой ИТ-системы или заключение договора о кооперации с одним из

конкурентов. Проекты, касающиеся клиентов, напротив, не являются

стратегическими мероприятиями с позиций сбалансированной системы

показателей.

С нашей точки зрения, сбалансированная система показателей начинает

в компании действовать только после реализации стратегических меро-

приятий. Стратегические мероприятия напрямую связаны с отдельными

стратегическими целями, что позволяет отдельным целям или сбалансиро-

ванной системе показателей в целом «не увязнуть в песке». Стратегические

мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать

стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделе-

ний. Тем самым реализуется ключевая идея сбалансированной системы

показателей — «перевод стратегии в действия!».

В итоге стратегические мероприятия становятся основой для распреде-

ления средств в рамках процесса реализации стратегии. Очень часто эйфо-

рия первых этапов разработки сбалансированной системы показателей

сменяется разочарованием, когда компания понимает, какие ресурсы необ-

ходимы для достижения заявленных стратегических целей. Другими сло-

вами: определение стратегических мероприятий предполагает сопоставление представлений о целях с имеющимися ресурсами. Тем самым компания

еще раз проходит тест на реализуемость намеченных целей. Такая работа

может повлечь ревизию варианта системы целей, определенного до разра-

ботки стратегических мероприятий.

Ни у одной компании нет в достаточном объеме ресурсов, необходимых

для реализации всех возможных стратегических мероприятий. Неизбежно

вытекающая из этого работа по расстановке приоритетов зачастую чрез-

мерно концентрируется на финансовых критериях. С одной стороны,

рассчитываются необходимые для реализации того или иного стратегичес-

кого мероприятия затраты, а с другой — обратные финансовые потоки; у

такого подхода к расстановке приоритетов есть свои недостатки. Привязка

мероприятий к стратегической системе целей позволяет оценить текущие

и потенциальные проекты и программы не только с точки зрения финан-

совых выплат и поступлений, но и с точки зрения их вклада в реализацию

разработанной стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса

относительного того, какие стратегические мероприятия с точки зрения

объема имеющихся ресурсов должны быть реализованы в первую очередь,

а какие следует отложить.

На основе разработанных стратегических мероприятий определяются

стратегические бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического

планирования с оперативным (прежде всего с бюджетированием). Общий

алгоритм разработки стратегических мероприятий: разработка идей, каса-

ющихся стратегических мероприятий; определение бюджетов для страте-

гических мероприятий и расстановка приоритетов; документирование

стратегических мероприятий.