Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

5.5.1. Разработка основы для сравнения

С целью достижения согласия по целевым значениям предложенных пока-

зателей рекомендуется использовать сравнительные величины (данные

настоящего или прошлых периодов, данные бенчмаркинговых исследований,

результаты опроса клиентов). Опыт реализации проектов показывает, что

потенциальный и реальный уровень достижения целей можно обсуждать

в ходе внутрифирменных совещаний. Если достигнут консенсус относи-

тельно необходимой степени достижения цели, то можно переходить к

точному определению целевых значений.

Если многие из показателей, включенных в BSC, новые для компании, и

нет фактических данных для расчета их значений, то этот этап процесса

внедрения системы может потребовать значительных затрат. Это, в част-

ности, касается перспективы «Потенциал», поскольку используемые в этой

системе показатели зачастую базируются на данных опросов.

Стратегическая цель: Развивать рынок в США

Актуальное значение: Доля рынка 5%

Выручка в США: 10% совокупной выручки

уровень достижения цели: 0-10% доли рынка: отсутствие влияния на рынок

Поля рынка 10-30%: Предприятие может организовывать рынок

Доля рынка больше 30%: Предприятие играет доминирующую роль

целевое значение первого года Доля рынка 10% (должна быть достигнута критическая граница)

Целевое значение второго года Доля рынка 20%

Целевое значение третьего года Доля рынка > 30%

Имеющиеся базы данных, как правило,

не содержат всю необходимую информацию

Простота или сложность определения целевых значений зависит в том

числе от качества исходных данных, имеющихся в системах стратегического

планирования и оперативного контроллинга. Если в распоряжении

компании имеются большие базы данных (как это часто бывает, например,

у автомобилестроительных или машиностроительных компаний), то работа

по определению целевых значений показателей будет связана с меньшим

количеством проблем. Если же у компании, напротив, нет стабильных и

обширных источников первичной информации, то определение целевых

значений показателей может быть сопряжено с довольно существенными

проблемами. Типичным случаем был проект в одной из компаний энерге-

тической отрасли, которая к моменту начала проекта только приступила к

созданию маркетинговой и сбытовой информационной системы. В такой

ситуации работа над BSC помогает сформировать перечень требований к

создаваемым информационным системам.

Бенчмаркинг — наиболее успешный способ определения целевых

значений показателей. Такое исследование может касаться как

внутрифирменных, так и межфирменных сравнений отдельных процессов,

функций или подразделений. Преимущество бенчмаркинга состоит

прежде всего в том, что он расширяет сферу внимания руководителя той

или иной бизнес-единицы.

По отдельным показателям отсутствуют значения, относящиеся

к прошлым периодам, и данные бенчмаркинга

Если у компании нет исходной информации и других масштабов определения,

какое значение показателя будет считаться высоким, но достижимым, можно

использовать метод экспертных оценок. Первые полученные фактические

значения такого показателя должны в дальнейшем постоянно актуализиро-

ваться (обновляться). В подобных случаях следует исходить из

принципа—лучше неточные и примерные представления, чем вообще

никаких.

Отдельные показатели не настолько «развитые»,

чтобы рассчитывать их значения

Если те или иные показатели еще не «созрели» окончательно, то установ-

ление их целевых значений лишено смысла. В таких случаях

рекомендует-ся использовать вспомогательные инструменты, например

опрос сотруд-ников об их представлениях относительно степени

достижения цели. Такие опросы позволяют конкретизировать проблему.

Рассмотрим этот аспект на следующем примере.

Стратегическая цель: «Улучшение взаимодействия между

отделами X и Y».

Вопрос. «Если бы вы оценивали сегодняшнее качество взаимодействия

между отделами по шкале школьных оценок (1 — «максимум», 6 —

«минимум»), то какую оценку вы бы поставили и почему?»

Ответ: «Оценку 5, поскольку вместо личного контакта сотрудники

общаются по электронной почте, и обмен информацией происходит

только по тем пунктам, которые являются неотложными ...»

Вопрос. «Как вы представляете себе взаимодействие между отделами

через пять лет, каким оно в идеале должно быть, чтобы вы постави-

ли оценку 1?»

Ответ: «Каждый сотрудник, продавая свой продукт, должен

пытать-ся включать в состав предложения продукты (услуги) других

отделов; сотрудничество между отделами будет тесным, а коллеги

будут находиться в хороших личных отношениях».

Вопрос. «Как вы думаете, что в отношении сотрудничества между

отделами можно улучшить в следующем году?»

Ответ: «Мы обязательно должны наладить интенсивный диалог и

начать разрушение воздвигнутых барьеров».

Вопрос. «Как мы поймем, что барьеры разрушены, а диалог стал

более интенсивным?»

Ответ: «Если мы, например, будем получать информацию от коллег

без предварительных запросов и требований, а также будем вместе

ходить обедать».

В ходе последующих дискуссий было решено, что целевое значение

показателя в ближайшие пять лет должно достигнуть 1, а по истечении

первого года — 2,5. Была также выработана методика измерений. В конце года должна проводиться дискуссия по упомянутым пунктам, после чего

6vfleT рассчитано итоговое значение показателя. Тем самым руководство

компании сможет включить в систему оценок субъективные суждения

отдельных сотрудников и отказаться от использования «жестких» методов

измерения. Такая субъективная оценка целевых значений показателей

особенно широко используется, если работа с новыми показателями еще

не отлажена, а сама система должна «созреть», чтобы выдавать руководству

«жесткие» данные.

Поведенческие эффекты должны учитываться при увязывании целевых

значений показателей с системой мотивации

Дискуссия о целевых значениях показателей зависит в том числе от того,

есть ли связь между целевым значением того или иного показатели и сис-

темой мотивации. Одна из компаний энергетической отрасли разработала

систему бонусов для руководящих служащих параллельно со сбалансиро-

ванной системой показателей. Руководство компании столкнулось со сдер-

жанностью сотрудников при установлении амбициозных целевых значений

показателей. Эта проблема обостряется в том случае, если для установления

целевых значений нет соответствующей базы данных и у сотрудников нет

доверия к сбалансированной системе показателей или опыта работы с ней.