Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

5.3.4. Деловая ситуация

«Определение причинно-следственных связей»

На основе стратегических целей руководство компании Prints разработало

причинно-следственную цепочку своей стратегии. В начале команда про-

екта подготовила специальный формуляр, в котором цели были располо-

жены так, как это удобно для последующего обсуждения. При подготовке

внутрифирменного семинара были также определены нерешенные вопросы,

касающиеся разработанной стратегии. Проектная команда с помощью

мультимедийного проектора продемонстрировала подготовленный вариант

стратегических целей компании. Кроме того, все участники семинара по-

лучили копию этой схемы на бумажном носителе.

Процесс работы координировал руководитель проекта г-н Кард. Он

использовал при разработке причинно-следственных цепочек индуктивный

метод, основанный на первичном рассмотрении целей перспективы «Фи-

нансы». В соответствии с этим работа началась с цели «добиться конку-

рентоспособной структуры затрат» (рис. 5.20). «Почему мы стремимся

достичь этой цели?» Для участников семинара было очевидно, что эта цель

очень тесно связана с целью «существенно повысить прибыль». Кроме

того, руководитель отдела сбыта отметил наличие еще одной связи: «Мы

же хотим достичь конкурентоспособной структуры затрат не только для

того, чтобы увеличить свою маржу и прибыль. Нам эта цель нужна также

для того, чтобы предлагать клиентам продукты по тем ценам, которые они

готовы оплачивать! Таким образом, эта цель, безусловно, поможет нам

реализовать цель фокусирования в дорогом ценовом сегменте». «Согла-

сен! — высказал свое мнение руководитель конструкторского отдела, —

кроме того, конкурентоспособная структура затрат поможет завоевать

дополнительную долю рынка. А прибыль от расширения доли рынка,

безусловно__________, повлияет на повышение удовлетворенности сотрудников. Кто

не хотел бы работать в успешной компании?» Руководитель проекта

провел на схеме соответствующие линии.

Внедрение сбалансированной системы показателей

Руководитель компании г-н Кемпер так прокомментировал

ситуацию: «Мы должны быть осторожными, чтобы за деревьями не

потерять леса! Во-первых, я считаю связь конкурентоспособной структуры

затрат с повышением доли рынка избыточной. Связь цели «добиться

конкурентоспособной структуры затрат» с целью «продолжить рост на

международном уровне» прослеживается только через цель

«сфокусироваться на дорогом ценовом сегменте». Прямая связь между

целями «добиться конкурентоспособной структуры затрат» и «продолжить

рост на международном уровне» не дает нам новой информации. Кроме

того, я не в восторге от идеи изображения связи между ростом и

повышением удовлетворенности персонала. Конечно, есть шансы, что

успешный рост поможет повысить удовлетворенность наших сотрудников.

Но мы растем не для того, чтобы сделать наших сотрудников счастливыми,

а в первую очередь для того, чтобы __________увеличить свою выручку. Связь между

расширением доли рынка и ростом компании, а не с удовлетворенностью

сотрудников, является нашим стратегическим фокусом!»

После интенсивных дискуссий о значении отдельных связей между це-

лями руководство компании Prints разработало следующую

стратегическую модель (рис. 5.21).

• После дискуссии и получения первых результатов понимание стра-

тегии компании Prints ее менеджерами значительно улучшилось, и

с этим согласились все члены команды. Для большей уверенности

решено было сопоставить причинно-следственную модель с базо-

вой стратегической ориентацией. «Мы что-то забыли по пути, —

считает руководитель службы управления персоналом, — мы вы-

нуждены следовать двойной стратегии — стать лидером как в мас-

совом, так и в дорогом сегменте рынка. Если мы покажем такую

сбалансированную систему показателей независимому лицу, он не

поймет нашу стратегию. А BSC и есть отражение стратегии!»

Руководитель отдела логистики также высказал свои сомнения: «При

рассмотрении рисунка у меня возникает ощущение, что цель «повы-

сить степень известности компании» как бы висит в воздухе. При-

дается этой цели такое же значение, как другим? Или мы могли

представить это несколько в ином виде?»

Эти комментарии послужили причиной новой корректировки при-

чинно-следственной цепочки. Цели перспективы «Клиенты» были

несколько изменены, а схема причинно-следственной цепочки мо-

дифицирована. С полученными результатами были согласны все

участники семинара.

На основе выработанной причинно-следственной цепочки возмож-

но уточнение сформулированной стратегии компании. Для этого

каждой причинно-следственной связи был присвоен номер, кото-

рый описывается в виде текста «истории стратегии» (рис. 5.22).

Причинно-следственная цепочка с нумерацией связей

«История» стратегии компании Prints

Обязательство создавать стоимость

Учредители компании Prints, предоставляя свой капитал, позволяют ком-

пании осуществлять предпринимательскую деятельность. Предоставляя в

распоряжение компании капитал, учредители ожидают также получения

определенной величины процентов. Поэтому успех реализации выбранной

стратегии характеризуется значительным приростом суммы зарабатываемой

прибыли. К увеличению прибыли приводит действие двух важных страте-

гических рычагов — с одной стороны, снижение затрат и построение кон-

курентоспособной структуры затрат (1),ас другой — форсированный рост

на доходных международных рынках (2).

Создание конкурентоспособной структуры затрат

Построение конкурентоспособной структуры затрат (первый стратегический

рычаг) зависит от: стандартизации, модульности и «шлифовки» продуктов

(4), использования получаемых синергетических эффектов (5), адаптации

глубины производства к ключевой технологии (6).

Стандартизация, модульность и «шлифовка» продуктов означают зна-

чительное снижение числа используемых частей (компонентов), а также

интенсивное использование одинаковых частей. В дополнение к этому в будущем предполагается разработать стандартные модули и использовать

их во всех приборах. «Шлифовка» означает прежде всего проверку функ-

циональности и характеристик продуктов, предлагаемых в массовом сег-

менте. Цель этой работы состоит в определении и устранении ошибок,

допущенных в прошлом (7).

Перестройка работы компании предоставляет хорошие возможности для

использования синергетических эффектов (с целью избежания двойной

работы). Однако это предполагает высокую внутреннюю ориентацию на

использование принципов процессного подхода при взаимодействии между

отдельными службами (9).

Адаптация производства к ключевой технологии позволяет использо-

вать затратные преимущества альтернативных производителей. Точного

определения ключевой технологии в компании пока нет. На основе этого

будет принято решение о перенесении некоторых производственных

подразделений за рубеж. Концентрация на ключевой технологии позволит

достичь позитивных эффектов не только в производственной сфере, но и

в сфере разработок. За счет этого достигается фокусирование внимания на

небольшом количестве ключевых пунктов из перечня конструкторских

разработок (25).

Компания собирается прилагать последовательные усилия к снижению

затрат во всех подразделениях.

Стратегия роста

Значительному увеличению прибыли должен способствовать рентабельный

рост компании. Поскольку дальнейший рост на внутреннем рынке весьма

затруднителен, компания намеревается осуществлять рост на интернацио-

нальных рынках. Речь идет о возможностях в Азии и отдельных странах

Центральной и Восточной Европы. На этих ранках компания пока пред-

ставлена слабо (2).

Как на внутреннем, так и на внешних рынках компания собирается

конкурировать не за счет открытого ценового демпинга, а за счет предло-

жения в массовом сегменте (19) и сегменте высоких цен (20) сбалансиро-

ванного портфеля продуктов. В массовом сегменте компания будет конку-

рировать по цене, а в дорогом — за счет продвижения премиальных

брендов. В массовом сегменте компания собирается использовать слоган

«Доступно, но хорошо» (Affordable but good) и предлагать клиентам при-

влекательные простые приборы. Сегмент высоких цен компания собирается

завоевывать предложением продуктов высочайшего качества под девизом

«Отличное качество копирования» (Excellence in Copying). В обоих сегмен-

тах компания будет стремиться продавать по самым высоким ценам. Такую

двойную стратегию компания выбрала сознательно. Предпосылкой этого

является наличие ценовой гибкости в массовом сегменте бизнеса, что

позволяет компании успешно противостоять дешевым предложениям

конкурентов. Только таким путем можно поддерживать необходимый объем продаж в массовом сегменте (3). Кроме того, продажам в массовом

сегменте будет способствовать положительный имидж компании, сформи-

рованный в дорогом ценовом сегменте (8).

Элементы дифференциации

Ключевым элементом стратегии является дифференциация компании по

аспекту высокой функциональной надежности приборов (14), (16). Компа-

нии необходимо предпринять значительные усилия в области конструк-

торских разработок, чтобы достичь этой цели (13). Усилия по стандарти-

зации, модульности и «шлифовке» продуктов также должны иметь свой

положительный эффект с точки зрения повышения функциональной на-

дежности (12).

Возникающая при этом потребность в высококачественных материалах

связана с целью снижения затрат. Высокая функциональная надежность

приборов, предлагаемых в массовом сегменте, позволит исключить нега-

тивное влияние массового сегмента на продукты дорогого ценового сег-

мента (14).

Успешная работа в дорогом ценовом сегменте наряду с высокой функ-

циональной надежностью требует высочайшего уровня обслуживания

клиентов и предложения технически интересных продуктов. Компания

пока не лидирует по качеству обслуживания клиентов. Этот аспект в работе

компании необходимо улучшить. Нужно разработать и реализовать

мероприятия, направленные на организацию активного обслуживания

клиентов (17). К ним относится, в том числе активное использование

возможностей новых масс-медиа (27). Активное обслуживание внешних

клиентов — не единственная задача отдела сбыта. Для того чтобы быстро

обрабатывать и отвечать на запросы клиентов, компании необходима

внутренняя ориентация на потребности клиента (21). Клиент во всех своих

контактах с компанией должен чувствовать, насколько велико его значение

для сотрудников, работающих с ним. Без __________высокой удовлетворенности со-

трудников построение процесса активного обслуживания клиента неосу-

ществимо (22).

Нюансы работы в дорогом ценовом сегменте определяют необходимость

следования стратегии «быстрого преследования» (если компания не желает

выглядеть на рынке как аутсайдер). Для этого в первую очередь необходимо

повысить уровень автоматизации компании. При этом компания не стре-

мится к построению имиджа инновационного лидера. Имидж компании

должен базироваться на высокой функциональной надежности приборов.

Улучшение работы сферы исследований и разработок

Важнейшую роль для успешной реализации стратегии играет сфера конст-

рукторских разработок. Это подразделение должно разрабатывать (моди-

фицировать) продукты, удовлетворяющие критериям стандартизации,

модульности и «шлифовки» продуктов (10). Одновременно компания

стремится предлагать в дорогом ценовом сегменте новые высококачест-

венные продукты, которые с точки зрения стратегии «быстрого пресле-

дования» хотя и не лучше аналогов конкурентов, но привлекательны для

клиентов (15).

Такая стратегия «быстрого преследования» предполагает сокращение

времени создания новых продуктов (18). Для этого компания должна

последовательно улучшать свои процессы, связанные с разработкой про-

дуктов и протекающие в (24) и вне (23) отдела конструкторских разработок.

Этому в значительной степени способствует повышение ориентации со-

трудников компании на потребности внутренних клиентов (23). Сокраще-

ние времени разработки продуктов одновременно касается аспектов стан-

дартизации, модульности и «шлифовки» продуктов (11).

Ориентация на потребности внутренних клиентов

предполагает наличие мотивированных сотрудников!

Ориентация на потребности внутренних клиентов свидетельствует о соб-

людении компанией принципов процессного подхода. Кроме того, ориен-

тация на потребности внутренних клиентов является основой возникнове-

ния и использования синергетических эффектов (9), активного обслужи-

вания клиентов (21) и сокращения времени конструкторских разработок

(23). Все это зависит от сотрудников, индивидуальные цели которых не

должны входить в противоречие с целями компании. Принципы

ориентации на потребности внутренних клиентов не могут быть

реализованы без высокой мотивации сотрудников (26).

Большое значение в этом смысле имеет также распространение в компа-

нии культуры обратной связи, согласно которой каждый сотрудник должен

открыто высказывать свое мнение даже в отношении своих руководителей.

Каждый сотрудник компании должен знать, какие результаты его деятель-

ности приветствуются, а какие подвергаются критике (28).

Сжатая версия

Разработанная «стратегическая карта» (рис. 5.23) — один из вариантов

представления стратегии. Однако такой вариант с точки зрения восприятия

и запоминаемости достаточно сложный и громоздкий. Чтобы облегчить

процесс коммуникации стратегии, руководство компании Prints приняло

решение о разработке сжатой версии «стратегической карты». При этом

пришлось отказаться от отдельных причинно-следственных цепочек, чтобы

сделать рисунок более понятным.