Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

1.1.1. Краткий обзор

Ни одной из управленческих концепций в последние годы не уделялось

столь большого внимания, как сбалансированной системе показателей

(Balanced Scorecard, BSC). Компании всего мира — всех размеров и

отраслей— внедряют эту концепцию. По этой теме опубликовано

огромное количество материалов, она активно обсуждается на

многочисленных семинарах и конференциях.

Сбалансированная система показателей является одним из инструментов

конкретизации, представления и реализации стратегии. Эта концепция

способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии

и адекватной оценке потенциала стоимости компании (Gaiser/Greiner,

2002, s. 199). Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х

годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под

управлением профессора Роберта Каплана. Каплан и его команда назвали

свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть

сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть

измеримой при помощи системы показателей («Scorecard») {Kaplan/Norton,

1996).

Исходным пунктом была критика ярко выраженной финансовой ори-

ентации североамериканских управленческих систем — в частности, при

планировании и составлении отчетности. Чтобы иметь возможность адек-

ватно оценить стоимость компании, такой односторонний монетарный

подход следует дополнить «сбалансированной» системой немонетарных

показателей. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке

результативности компании (Performance Measurement) следует учитывать

различные аспекты бизнеса — например, финансы, клиентов или процессы

(в их совокупности).

Однако вскоре выяснилось, что сбалансированная система показателей

«умеет» гораздо больше — при соответствующем подборе целей и

показателей она разъясняет базовую стратегическую ориентацию

компании и представляет ее в измеримом виде. При этом сбалансированная

система показателей делает свой вклад в улучшение системы мотивации,

поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их

поведение. При правильном подборе и операционализации целей

сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических

целей компании, тем самым повышается вероятность реализации

разработанной стратегии.

Понимание того, что BSC может влиять на процесс реализации страте-

гии, способствовало смещению акцентов, изложенных в первоначальной

версии концепции: вместо структурированного списка показателей в

центре внимания оказываются стратегические цели компании и их пред-

ставление.

Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения

и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании.

Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой

из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые

показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и факти-

ческие значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить

реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому

мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответс-

твенность. Поскольку сбалансированная система показателей призвана

обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стра-

тегических мероприятий, Каплан и Нортон ввели понятие «перевода

стратегии в действия» (Translating Strategy to Action!).

На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансиро-

ванной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя

основными перспективами — «Финансы», «Клиенты», «Внутренние

бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Однако этот базовый набор

перспектив может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или

предприятия. Компания Horvath & Partners, например, вместо термина

«Обучение и рост» использует термин «Потенциал», поскольку в этой

перспективе речь идет о потенциале будущего развития компании.

Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке

стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную

систему целей (рис. 1.1).

В этой книге подробно описано, как в сбалансированной системе пока-

зателей определяются стратегические цели, индикаторы, целевые значения

индикаторов и стратегические мероприятия. Эти шаги необходимы для

успешной реализации стратегии компании. При этом построение сбалан-

сированной системы показателей будет поэтапно осуществляться на услов-

ном примере компании Prints GmbH (далее — Prints), которая разрабаты-

вает, производит и продает копировальные аппараты. На рис. 1.2

представлены результаты этого процесса.

Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения

индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В сбалансиро-

ванной системе показателей стратегические цели увязываются между собой

причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических

карт» (Strategy Maps). Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон

предложили называть причинно-следственные связи между отдельными

элементами стратегии организации {Kaplan/Norton, 2004).

Причинно-следственные цепочки графически отражают логику стратегии

— как реализация одной стратегической цели будет способствовать

достижению других стратегических целей в сбалансированной системе

целей. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей

между отдельными целями — важнейшие элементы сбалансированной

системы показателей. Только наличие взаимосвязей между отдельными

стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию. В последних публикациях Каплан и Нортон описывают BSC только как

систему показателей и их целевых значений. Авторы концептуально от-

личают показатели с целевыми значениями от вербально сформулирован-

ных стратегических целей, а также «стратегических карт» и стратегических

мероприятий (рис. 1.4). С нашей точки зрения, такой подход означает

усиление фокуса именно на системе показателей, за которой стоят система

стратегических целей, включая связи между ними («стратегическая

карта»), и система стратегических мероприятий, необходимых для реали-

зации стратегии. При написании этой книги мы ориентировались на

исходное понимание сути сбалансированной системы показателей как

интегрированной системы стратегических целей, связей между ними (стра-

тегическая карта), показателей, целевых значений, а также стратегических

мероприятий.

Чтобы построение «организации, сфокусированной на стратегию»,

стало реальностью, сбалансированная система показателей должна стать

основой современной системы стратегического менеджмента. Эта система

позволяет предприятию и его отдельным организационным единицам

следовать целостной стратегической ориентации.

При этом можно выделить четыре основных этапа. Первый этап —

«перевод видения» — призван помочь менеджменту идентифицировать

правильную стратегию и перевести эту стратегию в ту модель, которая

позволяет реализовать выбранную стратегию, т. е. в модель сбалансированной

системы показателей. На втором этапе — «коммуникация и дальнейшая

конкретизация стратегии» — стратегия передается на нижние уровни ор-

ганизационной иерархии, где подвергается дополнительному уточнению.

При этом цели подразделений и цели сотрудников выводятся из разрабо-

танной стратегии. Крайне важно, чтобы понимание стратегии и своего

вклада в ее реализацию было у каждого сотрудника, который участвует в

достижении стратегических целей организации. На третьем этапе —

«составление бизнес-планов» — с помощью сбалансированной системы

показателей происходит распределение организационных ресурсов, с

ориентацией на выработанную стратегию. Четвертый этап — «обучение и

адаптация» — посвящен анализу и переосмыслению достигнутых

результатов. Благодаря такому подходу становится возможным процесс

стратегического обучения, выходящий за рамки рассмотрения только

финансовых целей и показателей (рис. 1.5).

Сбалансированная система показателей страховой компании

Описанные выше ключевые элементы сбалансированной системы показателей

рассматриваются на примере отдела сервиса страховой компании с условным

названием Insurance Europe.

Страховой бизнес в Европе в последнее время подвержен тенденциям кон-

центрации и вынужден считаться с изменением поведения клиентов. Страховые

компании реагируют на эти изменения расширением своих каналов сбыта.

Важной задачей в современных условиях становятся оптимизация и перестройка

процессов работы при страховом случае, выполнения заказа клиента и об-

служивания клиента. Современные предприятия понимают сервис как часть

общего продукта и важнейший фактор конкурентоспособности. Очевидны

тенденции к разделению производственной и сбытовой систем, перенесению

производственных подразделений в те географические регионы, где производ-

ство дешевле. В этих условиях страховые компании вынуждены максимально

быстро создавать новые страховые продукты, причем в широком ассортименте.

В финансовой сфере возникают разнообразные комбинации финансовых про-

дуктов (услуг), клиентам предлагают высокорискованные продукты и

интернет-продукты.

Компания Insurance Europe распознала эти тенденции и считает изменение

своей традиционной стратегии и структуры жизненно необходимым. В этих

условиях топ-менеджмент компании решил начать внедрение сбалансированной

системы показателей. Этот проект касается в первую очередь отдела сервиса.

Его работе в новых условиях придается особое значение, поскольку именно от

него поступает информация о том, какие новые продукты и услуги будут вос-

требованы клиентами. В настоящее время деятельность этого отдела связана со

значительными сбытовыми затратами, при этом качество оказываемых клиен-

там услуг невысокое. Задачи отдела сервиса предельно ясны: существенное

повышение уровня качества оказываемых услуг и постепенное превращение в

консультанта по всем финансовым вопросам. При этом работа должна осущест-

вляться с клиентами, нуждающимися в сервисных услугах и готовых платить

за дополнительный сервис.

Аспекты, имеющие для компании Insurance Europe стратегическое значение,

представлены на рис. 1.6.

В процессе работы над проектом для компании Insurance Europe были оп-

ределены базовые стратегические направления, которые затем были конкрети-

зированы сотрудниками отдела сервиса (рис. 1.7).

Существующий уровень качества консалтинга и обслуживания клиентов

необходимо повысить. В настоящее время значительную часть клиентов об-

служивает небольшое число избранных сотрудников. По-настоящему тесные

отношения с клиентами построить нельзя из-за большого их числа в расчете

на одного сотрудника. Поскольку возможности карьерного роста ограниченны,

в компании высокая текучесть кадров (более 40% в год). Кроме того, полно-

ценных условий для реализации стратегии работы с постоянными клиентами в

компании пока нет. В настоящее время сотрудники отдела сервиса работают с

клиентами в соответствии с уровнем своего образования и личностными

качествами.

Причинно-следственные связи в сбалансированной системе показателей

компании Insurance Europe, отдел сервиса

На основе проведенного стратегического анализа и размышлений о страте-

гическом позиционировании для отдела сервиса была разработана сбалансиро-

ванная система показателей. Причинно-следственные связи между целями от-

ражают связи между отдельными элементами стратегии (рис. 1.8).

Отдел сервиса следует двум стратегическим направлениям. Во-первых, ка-

чественный рост за счет работы с постоянными клиентами и использования

перекрестных продаж. При этом необходимо повысить качество работы отдела

сервиса и расширить спектр предлагаемых услуг. Компания Insurance Europe

стремится «привязать_____» к себе клиентов на долгосрочную перспективу и достичь

прироста показателя рентабельности инвестиций за счет увеличения размера

премий. Во-вторых, доходы должны возрасти благодаря использованию су-

ществующих отношений с клиентами, за счет открытия новых каналов продаж

(например, Интернета), улучшения процесса обработки брака и развития про-

цессов, содействующих приближению фирмы к клиенту. Кроме того,

доходно-ориентированный выбор клиентов призван способствовать

снижению доли ущерба (рис. 1.9).

По каждой определенной стратегической цели разрабатываются индика-

торы, для которых устанавливаются целевые значения и разрабатываются

стратегические мероприятия. Их реализация необходима для достижения

целей.

Сбалансированная система показателей

отдела сервиса компании Insurance

Europe

Стратегические цели Индикатор Целевое

значение

Стратегические мероприятия

Обеспечение финансовой устойчивости Доход на капитал 15%

Увеличение премии Рост премий 12% в год

Снижение производственных затрат Квота затрат 15%

Финансы

Снижение квоты брака Квота брака 60%

«Привязывание» клиентов Квота отказов 2,5% Новая система скидок (многолетняя

скидка)

Привлечение постоянных клиентов Среднее число

рисков на клиента 2 Новая система скидок (многолетняя

скидка)

Интенсификация восприятия услуг Индекс согласно

опросу клиентов 1,2 Маркетинговая программа

Клиенты

Доходно-ориентированный выбор

клиентов Сумма покрытия/

Клиент 6000 Компьютерная scoring-модель

Использование перекрестных продаж Рост премий по

существующим

клиентам

+ 20% Сбытовая конкуренция

Более высокая интенсивность

обслуживания Визиты/Клиенты 2FKG

1 PKG Сбытовая конкуренция

Оказание клиентам сервисных услуг Индекс по Mystery

Shopping 1,8 Повышение квалификации

персонала, занимающегося

телефонными продажами и

сервисом

Построение близких к клиенту процессов Решение проблем

«сходу»/Число

обращений

60% Новое программное обеспечение

для сервиса, внедрение Call Center

Процессы

Новые формы процесса обработки

ущерба Средняя

продолжительность

обработки брака

24 часа Call Center, активная обработка

ущерба, новые масс-медиа

Широкая специализация сотрудников

отдела сервиса Сотрудники,

получившие

образование в

главных

дивизионах/

Сотрудники Всего

70% Образование сотрудников в главных

дивизионах (сертификат об

образовании)

Снижение текучести кадров Число увольнений/

Сотрудники.Всего 3% Целенаправленная программа

развития персонала, создание

самостоятельных организационных

единиц

Потенциал

Открытие альтернативных каналов

продаж Использование

альтернативных

каналов продаж

30% Использование новых массмедиа

(например, Интернет),

Call-Center, маркетинговая

программа для новых каналов

сбыта