Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

5.2.4. Деловая ситуация «Определение стратегических целей»

После семинара, посвященного проведению стратегического анализа, ру-

ководство компании Prints решило провести совещание по разработке

стратегических целей. Руководитель проекта, г-н Кард обозначил цели со-

вещания и рассказал о характеристиках стратегических целей. Сразу после

этого каждый из семи членов управленческой команды сформулировал

важнейшие стратегические цели. В качестве вспомогательного инструмента

руководитель проекта еще раз уточнил вопросы, на которые должны

давать ответы отдельные перспективы сбалансированной системы показа-

телей, а также выработанные в ходе стратегического анализа элементы

базовой стратегической ориентации. Характеристики стратегических целей

были изложены на флип-чарте (рис. 5.12).

Руководители записывают каждое предложение на отдельной карточке.

В заключение мозгового штурма все карточки прикрепляются на доске.

Всего поступило 135 предложений, основные из которых представлены в

таблице (с. 201).

Чтобы от всего набора предложенных целей перейти к сбалансированной

системе, состоящей примерно из 20 целей, нужно обсудить каждую из

предложенных формулировок. При этом участники команды задавали

уточняющие вопросы, обсуждали, к какой именно перспективе относится та или иная цель, осмысливали стратегическое значение целей и определяли

степень конкретизации. В итоге предложенные формулировки объеди-

нялись в кластеры и согласно степени конкретизации разбивались на сле-

дующие категории:

• «принципиальные цели» (если предложенная формулировка была

для сбалансированной системы показателей слишком общей);

• «стратегические цели» (включаемые в BSC);

• «возможные стратегические мероприятия» (для слишком конкрет

ных формулировок);

• «базовые цели» (достижение которых обеспечивает текущую хозяйст

венную деятельность).

Дискуссии, которые велись при выборе стратегических целей, представ-

лены ниже. Цитаты представляют собой типичные комментарии, встреча-

ющиеся в консалтинговых проектах построения сбалансированной системы

показателей.

После обсуждения предложенных формулировок стратегических целей

участники проекта структурировали полученные результаты. Колонка

«Стратегические цели» (с. 206) содержит предварительную систему

стратегических целей компании Prints. Предварительной система является

потому, что за выработкой целей последуют построение

причинно-следственных связей, выбор показателей, определение целевых

значений и разработка стратегических мероприятий. Все это может

модифицировать первоначальный вариант системы целей.

Отдельно обсуждались следующие формулировки:

• мероприятие по рационализации «приобрести Trumatic F 27 для бо

лее быстрой обработки жести» рассматривалось независимо от по

строения сбалансированной системы показателей;

• руководство компании считает, что цели «интенсифицировать при

влечение клиентов», «построить собственную сбытовую сеть» не от

носятся к числу приоритетных задач рассматриваемого стратегичес

кого периода, и их достижение может потребовать ресурсов, кото

рые компания не может себе сейчас позволить;

• такие стратегические мероприятия, как «провести опрос клиентов»

и «провести бенчмаркинговое исследование», не относятся к стра

тегическим целям. Эти формулировки полезны при определении

целевых значений показателей и идентификации возможностей улуч

шения работы компании. В последующем эти формулировки вклю

чаются в общий пакет стратегических мероприятий сбалансирован

ной системы показателей.

Отдельные стратегические цели были оформлены следующим образом

(рис. 5.13).

ПЕРСПЕКТИВА «ФИНАНСЫ»: Какие цели мы должны перед собой поставить исходя из

ожиданий наших учредителей?

Некоторые из

предложении Оценка предложения

«Снизить

затраты» Цена в массовом сегменте рынка — один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, фирма Prints

должна прикладывать усилия к снижению затрат. Потому эта цель имеет стратегическое значение с точки

зрения обеспечения выживания компании в массовом сегменте рынка. Проблема в отношении цели «снизить

затраты» состоит в том, что экономичная работа предприятия во все времена и при всех стратегиях одна из

самых важных целей. Другими словами, снижение затрат подразумевается всегда само собой. Кроме того,

постановка такой общей цели, как «снизить затраты», может спровоцировать повальное стремление снижать

затраты. Означает ли постановка такой цели, что согласно «принципу газонокосилки» затраты должны

быть снижены? Например, в каждом из 105 подразделений? Или есть такие подразделения — например,

отдел сбыта или отдел конструкторских разработок — в которые, наоборот, следует инвестировать? В

перспективе «Финансы» цели, связанные с затратами, столь же важны, как и цели в области выручки или

прибыли. В рамках сбалансированной системы показателей в перспективе «Финансы» простая формула

«Прибыль = Выручка — Затраты» так или иначе должна найти отражение. При этом следует учитывать два

аспекта. С одной стороны, при постановке такой общей цели, как «снизить затраты», следует подумать о том,

как эта финансовая цель связана с целями в перспективах «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал». Эта связь

должна быть четко обозначена через построение причинно-следственной цепочки. С другой стороны, следует

оценивать, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. С точки зрения руководства

фирмы Prints, формулировка цели «снизить затраты» не совсем вписывается в разрабатываемую

стратегию, поскольку может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка

была преобразована в новую: «добиться конкурентоспособной структуры затрат». Стратегическая цель с

такой формулировкой включается в сбалансированную систему показателей.

«Обеспечить

ликвидность» Достаточная степень ликвидности — важная цель для любого предприятия. Ликвидность — базовое

условие успешности оперативной деятельности предприятия. «Следить за ликвидностью — это задача

финансового отдела, и при разработке модели сбалансированной системы показателей для нашего

предприятия мы не должны это обсуждать, поскольку для реализации наших стратегических целей эта

цель не важна!» — считает директор по производству фирмы Prints Верк. Эта цель была отнесена к

категории базовых.

«Денежный

поток» Денежный поток — это индикатор, но не цель. Цель — это предложение о действиях, которые

необходимо предпринять (например, «увеличить денежный поток»). Финансовый директор фирмы Prints

выступает против включения такой цели в сбалансированную систему показателей: «Мы не должны

включать эту цель, поскольку в противном случае мы должны включить в систему BSC и прибыль до

выплаты процентов и налогов (EBIT), и ROI, и различные уровни сумм покрытия, и амортизацию. Наши

успехи учредители измеряют показателем Cash-Flow Return on Investment {рентабельность инвестиций по

денежному потоку), потому именно этот показатель, и никакой иной, мы и должны включить в создаваемую

нами сбалансированную систему показателей». В итоге участники команды сошлись на том, что

компромиссный вариант «существенно повысить значение прибыли» (измеряемый как Cash-Flow Return on

Investment) будет включен в качестве стратегической цели в систему BSC. Прочие предложения —

«увеличить значение экономической добавленной стоимости (EVA)», «высокая прибыль», «не работать с

убытками» так или иначе могут рассматриваться как составные элементы кластера этой цели.

«Продолжить

рост» Цели роста важны. Однако очень важно четко обозначить, какой именно рост провозглашается в качестве

цели. Рост доли рынка, рост рентабельности, рост числа отделений фирмы, рост выручки, рост

ассортимента производимой продукции? Руководство фирмы Prints решило, что в основу следует

положить показатель роста выручки. В частности, особенно большое для фирмы значение будет иметь

рост продаж на международных рынках (в странах Азии и некоторых странах Центральной и Восточной

Европы). Таким образом, эта цель включается в число стратегических целей фирмы Prints.

«Не производить

брак» Предложение использовать в качестве цели формулировку «не производить брак» вызвало со стороны

руководства фирмы бурные дискуссии (стоит ли включать такую цель в перспективу «Финансы»). «Это же

цель по перспективе «Процессы»!» — утверждает руководитель отдела сбыта г-н Сэйл. «Однако, если

мы не производим брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах — это типично финансовая

цель!» — считает директор производства г-н Верк. При подобных дискуссиях важно не путать причины

и следствия. Производство без брака — это причина (относящаяся к перспективе «Процессы»),

которая имеет следствие — «снизить затраты» (перспектива «Финансы»). Таким образом, цель

«производить без брака» относится к перспективе «Процессы». Однако может ли такая цель

рассматриваться при построении системы BSC как стратегическая? Есть ли у фирмы Prints в этом

острая необходимость? «К лучшим результатам работы нужно стремиться всегда, — считает директор

по производству, — но, честно говоря, доля брака у нас низкая». Его поддержал директор фирмы, г-н

Кемпер: «Снижение доли брака, на мой взгляд, относится к каждодневной оперативной деятельности

производственных подразделений. Я не думаю, что такая цель должна фигурировать в BSC. Эта задача

не сложная, и за счет дальнейшего снижения доли брака мы вряд ли достигнем дополнительного

преимущества перед конкурентами». Эта цель была отнесена к категории базовых.

«Продавать

продукцию по

конкуренто-

способным

ценам»

Эта цель также рассматривается руководством фирмы как сама собой разумеющаяся. «Если мы не продаем

продукцию по конкурентоспособным ценам, мы автоматически вылетаем с рынка», — считает

руководитель отдела сбыта. «По конкурентоспособным ценам мы продаем всегда, — усмехается

руководитель отдела логистики, — только вот наша прибыль становится все меньше». «Тогда эта цель

должна звучать так: «Быть в состоянии продавать по конкурентоспособным ценам», — утверждает

директор фирмы, — но нужно ли нам об этом спорить? Такую цель можно озвучить в нашей миссии, но не в

нашей системе показателей!». Эта цель была отнесена к категории принципиальных.

ПЕРСПЕКТИВА "КЛИЕНТЫ"

Какие цели относительно структурных|требований наших клиентов мы должны перед собой поставить, чтобы

достичь

финансовых целей

Предложение Оценка предложения

«Улучшить качество» Цель относится к числу тех общих целей, которые часто встречаются в создаваемых сбалансированных

системах показателей. При обсуждении такой цели важно добиться четкой конкретизации. 0 каком

качестве мы говорим? Какие стратегические шансы есть у компании по аспектам, связанным с

качеством продукции? С подачи руководителя проекта команда руководителей, участвующих в

совещании, приступила к конкретизации предложенной формулировки. «На какие аспекты качества мы

должны обратить особое внимание?» — спрашивает директор по логистике. После длительной

дискуссии участники команды сошлись на том, что для фирмы в настоящее время важны два

аспекты качества — «функциональная надежность копировальных аппаратов» и «качество

обслуживания клиентов». Цель «улучшить качество» может быть отнесена к категории

принципиальных, а цели «повысить функциональную надежность аппаратов» и «улучшить качество

обслуживания клиентов» — к категории стратегических целей в рамках разрабатываемой

сбалансированной системы показателей.

«Повысить степень Эта цель также весьма часто встречается в создаваемых BSC. «Повысить удовлетворенность

удовлетворенности клиентов — цель, конечно, очень важная, — считает руководитель одного из проектов г-н Кард, —

клиентов» но я об этом знал еще до разработки сбалансированной системы показателей. Нам важно

определиться с тем, как мы себя позиционируем, чтобы клиент был доволен нашей работой больше,

нежели работой наших конкурентов». Это мнение вызвало ожесточенные дискуссии. Результаты работы

над этой проблемой отражают следующие выводы: • в массовом сегменте фирма собирается

привлекать клиентов, предлагая им функциональные, надежные, технически не перегруженные и

удобные в использовании аппараты по приемлемым ценам; • в дорогом ценовом сегменте фирма

предлагает своим клиентам продукты серии «High Quality» и инновационные решения; в этом

сегменте фирма не участвует в ценовой борьбе. В качестве критерия дифференциации по обоим

сегментам рассматривается критерий функциональной надежности. «Предлагать клиентам высокую

функциональную надежность наших аппаратов — вот сердце нашей стратегии!» — резюмирует

дискуссии директор фирмы. Первоначальная цель «повысить степень удовлетворенности клиентов»

рассматривается как принципиальная цель на уровне миссии.

«Увеличить долю Можно считать, что эта цель уже учтена в перспективе «Финансы» (в частности, в рамках цели

рынка» «продолжить рост продаж на международном уровне»). Однако там речь шла о выручке, здесь речь

идет о доле рынка. Во многих вариантах BSC цели, связанные с выручкой, и цели, связанные с

долей рынка, объединяются в некую единую цель (например, «продолжить рост»). Однако

руководство фирмы Prints решило по-другому. «Выручка и доля рынка — это две различные пары

обуви, — утверждает руководитель отдела сбыта. Нам следует рассматривать рост выручки как

самостоятельную цель в рамках перспективы «Финансы», а увеличение доли рынка (в различных

сегментах) — как самостоятельную цель в рамках перспективы «Клиенты»». Эта цель

рассматривается как стратегическая цель перспективы «Клиенты».

«Интенсифицировать «Если мы хотим расти, мы должны больше продавать. Интенсификация наших усилий по привлечению

привлечение клиентов» клиентов для нас важна — как с точки зрения сложности реализации, так и с точки зрения

достижения конкурентных преимуществ». Это утверждение руководителя отдела маркетинга следует

обсудить подробнее. Усилия по привлечению заказов — это текущая деятельность отдела сбыта.

Такие принципиальные задачи отделов фирмы могут включаться в сбалансированную систему

показателей только в том случае, если в рамках разрабатываемой стратегии им будет придаваться

особое значение. Руководство фирмы Prints не считает, что важность этой цели выше средней.

«Мне кажется, нам следует сконцентрировать наши ограниченные ресурсы на стратегически важных

аспектах, например на улучшении качества обслуживания клиентов или повышении функциональной

надежности аппаратов. Тем самым мы будем способствовать и привлечению дополнительного объема

заказов. Стратегия — значит сконцентрироваться на определенных аспектах, а не решать все

проблемы сразу. Или я не прав?» — подчеркивает директор фирмы. Это предложение было

отклонено.

«Улучшить имидж» Руководство фирмы Prints полагает, что эта цель автоматически достигается в том случае,

если достигаются другие цели. Как самостоятельную цель это утверждение в

разрабатываемую BSC не стоит включать.

ПЕРСПЕКТИВА «ПРОЦЕССЫ»:

Какие цели относительно процессов, протекающих на предприятии, мы должны перед собой поставить, чтобы достичь

целей по перспективам «Клиенты» и «финансы»?

Предложение Оценка предложения

«Приобретать ___________К принципиальным задачам отдела снабжения относится задача постоянного поиска более приемлемых

С-детали условий закупки необходимых в производстве компонентов и ресурсов. Если отдел снабжения независимо от

дешевле» существующей стратегии не выполняет эту функцию, зафиксированную в должностных инструкциях, то у

предприятия, безусловно, есть проблема, но оперативная, а не стратегическая. Поэтому цель, связанная с

закупкой ресурсов по более низким ценам, должна находить свое отражение как базовая цель в должностной

инструкции соответствующей службы, но не в сбалансированной системе показателей. Существуют, однако,

стратегии, в которых функции снабжения придается особое значение с точки зрения позиционирования

компании — например, стратегия закупок компании IKEA. В таких случаях цели из сферы снабжения носят

стратегический характер и должны учитываться в системе показателей.

«Реализовать В противоположность политике в сфере снабжения стандартизация продуктов рассматривается в компании

принципы Prints как одна из важнейших возможностей снижения затрат. Кроме этого, стандартизация может

стандартизации» способствовать достижению цели «добиться конкурентоспособной структуры затрат». Потому эту цель можно

рассматривать как стратегическую и включить в сбалансированную систему показателей компании Prints.

«Ускорить время «Ускорить выполнение процессов» — это одна из тех целей, которые всегда будут правильными.

выполнения Последовательная оптимизация процессов служит достижению этой цели. Однако стратегическое значение

процессов» этой цепи в компании Prints придавать вряд ли стоит (может быть, за исключением процессов, связанных

с разработкой новых продуктов).

 «Приобрести

Tru-mantic F 27

для быстрейшей

обработки жести»

Мероприятия, направленные на рационализацию (например, приобретение нового станка), могут

существенным образом улучшить экономическое положение предприятия и расширить его возможности на

рынке. Мероприятия, направленные на рационализацию, могут оцениваться по классической схеме

«Затраты/Выгоды» и без прямой привязки к стратегии. Однако такие «изолированные» мероприятия по

рационализации в BSC не стоит включать. С точки зрения стратегии оценка мероприятий, направленных на

рационализацию, должна учитывать возможности альтернативного (возможно, более эффективного)

размещения ресурсов.

«Построить

систему

кооперации с

поставщиками»

Желание компании Prints улучшить взаимоотношения с поставщиками основывается на негативном

опыте прошлых периодов. При закупке основных компонентов фирма практически всегда сталкивалась с

определенными сложностями. Но и в этом случае можно сказать: налаженная работа по приобретению

ресурсов — это рутинные задачи отдела снабжения. Выполнение этой цепи необходимо для

поддержания нормальной деятельности фирмы. Такого рода базовые требования не должны зависеть от

используемой стратегии. В случае с фирмой Prints следует выяснить, насколько велики были проблемы,

связанные со снабжением. Если речь о сложностях, которые можно уладить в краткосрочной перспективе,

то такую цель можно считать базовой и не включать в сбалансированную систему показателей.

ПЕРСПЕКТИВА «ПОТЕНЦИАЛ»:

Какие цели относительно нашего потенциала мы должны перед собой поставить, чтобы соответствовать сегодняшни* и

будущим требованиям?

Предложение Оценка предложения

«Увеличить

компетенции в

сфере

разработок»

В процессе стратегического анализа и разработки стратегии фирмы неоднократно упоминалось о том, что

компетенции сотрудников фирмы, занятых в конструкторском отделе, оставляют желать лучшего.

Требования к конструкторскому отделу (вытекающие из выработанной стратегии) особенно высоки —

следует основательно поработать над стандартизацией продукта, оптимизировать надежность аппаратов.

Поэтому со стратегической точки зрения значительные инвестиции в повышение компетенций сотрудников

конструкторского отдела имеют большое значение. Руководство компании Prints решило включить в

разрабатываемую систему стратегических целей формулировку «увеличить компетенции в сфере разработок».

«Больше

сотрудников в

отдел продаж»

В пользу постановки такой цели приводит свои аргументы руководитель отдела сбыта г-н Сэйл: «Большее

число сотрудников в отделе продаж увеличит наш потенциал продаж. Это имеет большое значение в

конкурентной борьбе и достаточно сложно с точки зрения реализации». При оценке этого предложения

следует учесть, что увеличение числа сотрудников является так называемым «структурным мероприятием», а

не стратегической целью. Почему следует принять на работу дополнительных сотрудников? Как это

вписывается в стратегию? На фирме Prints это может вписываться в реализацию целей «продолжить рост

продаж на международном уровне» и «повышение качества обслуживания клиентов». Однако увеличение

числа сотрудников — это одна из возможностей достижения этих целей. Руководство фирмы приняло

решение обсудить целесообразность акции по набору дополнительных сотрудников несколько позже.

«Повысить

квалификацию» «Повысить квалификацию» — это одна из самых общих целей, которые предприятия могут использовать

в рамках сбалансированной системы показателей. Повышение квалификации относится к самым общим целям

большинства предприятий. Именно поэтому при постановке такой цели следует подумать о том, как именно она

вписывается в стратегию. Квалификацию каких сотрудников с точки зрения разработанной стратегии следует

повысить? Фирма Prints испытывает недостаток квалифицированных кадров, прежде всего, конструкторов.

Это находит свое выражение в цели «увеличить компетенции в сфере разработок».

«Согласовывать

цели с

сотрудниками»

При постановке этой цели также следует задаться вопросом «Почему?». Было выяснено, что одна из

важнейших причин невысокой удовлетворенности сотрудников фирмы связана с отсутствием развитой

«культуры обратной связи». Стратегическая цель должна звучать так*. «Развивать культуру обратной связи».

Проведение бесед с сотрудниками по согласованию с ними целей, стоящих перед организацией, —

возможное стратегическое мероприятие, направленное на реализацию этой цели.

«Достаточные

резервы

ликвидности»

«Достаточные резервы ликвидности делают нашу работу принципиально возможной. Это важнейший наш

сегодняшний и завтрашний потенциал», — считает финансовый директор. Цель «достаточная

ликвидность» уже была затронута финансовым директором. Достаточная ликвидность — цель важная, но

ее можно рассматривать как основу текущей хозяйственной деятельности и не включать в стратегическую

сбалансированную систему показателей.

206 Внедрение сбалансированной системы показателей

Принципиальные цели Стратегические цели Возможные стратегические Базовые цели мероприятия мероприятия

Перспектива "Финансы"

Обеспечение рабочих мест Существенно повысить

значение прибыли Обеспечить ликвидность

Предлагать продукты по

конкурентоспособным ценам Добиться

конкурентоспособной

структуры затрат

Обеспечить ликвидность

Продолжить рост на

международном уровне Использовать для роста дешевые кредиты

Перспектива "Клиенты"

Улучшить имидж Повысить функциональную

надежность копировальных

аппаратов

Обеспечить высокое качество

копирования

Повысить удовлетворенность

клиентов Повысить степень известности

компании

Продукты, удобные в

использовании Активнее обслуживать

клиентов Ремонтная служба должна работать 24 часа; построить

систему управления

отношениями с ключевыми

клиентами; ввести систему

информирования клиентов;

увеличить число сотрудников

отдела продаж

Фокус на дорогом ценовом

сегменте

Увеличить долю рынка

Перспектива "Процессы"

Ускорить выполнение

процессов; сократить время

выполнения заказов

Использовать эффект

синергии Не допускать возникновения

брака

Оптимизировать процессы

сбыта Стандартизировать,

модулировать и «шлифовать»

продукты

Построить систему кооперации

с поставщиками; дешевле

закупать С-детали

Адаптировать глубину

производства к ключевой

технологии

Вынести производство за рубеж

Повысить внутреннюю

ориентацию на клиента Уточнить ответственность

Сократить время разработки

продуктов

П е р с п е к т и в а " П о т е н ц и а л "

Предлагать инновационные

продукты Активно использовать новые

массмедиа Сделать возможными заказы через Интернет

Повысить квалификацию Улучшить компетенции в

сфере разработок Повысить уровень знаний в сфере разработок;

интенсифицировать контакты с

университетами

Повысить уровень

стратегического сознания

сотрудников

Повысить удовлетворенность

сотрудников

Усилить распространение

знаний Развивать культуру обратной

связи Улучшить процесс согласования целей

Документирование стратегических целей

Перепекшим «Клиенты»

Стоатегическая цепь: Повысить функциональную надежность копировальных аппаратов №: 08

Определение цели: Повышение функциональной надежности соответствует снижению числа функциональных проблем (зажим

бумаги, проблемы с тонером и т. п.)

Обоснование цели; Мы убеждены, что высокая функциональная надежность позволит компании значительно опередить своих

конкурентов. Тем самым мы хотим превратить функциональную надежность в ключевой элемент стратегии.

Участвующие подразделения (сотрудники): Г-н Шмидт