Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

5.2.2. Выбор стратегических целей

Перед началом этого этапа в распоряжении участников проекта находится

огромное число разнообразных целей. Если предположить, что в семинаре

участвуют семь менеджеров, обсуждающих цели в четырех перспективах,

то к концу их работы на плакатах будет висеть около 140 формулировок!

Есть ли смысл в использовании такого алгоритма?

Ответ — да, безусловно! Даже если многие формулировки совпадают,

большое их количество отражает реальные проблемы компании. Централь-

ная задача сбалансированной системы показателей в этом плане состоит в

структуризации предложенных формулировок и согласовании их друг с

другом. Конечно, сбалансированная система показателей не может состоять

из 140 целей, это напрямую противоречило бы идее фокусирования и

определения приоритетов.

Компания ABB основывалась на принципе «Двадцать — достаточно!»

(Twenty is plenty!) и установила, что изложение стратегии должно

включать не более 20 стратегических целей. В сравнении с описанной

выше ситуацией (около 140 формулировок) это означает резкое

сокращение числа объектов внимания. Такое агрегирование одна из

ключевых задач BSC. Значение этого этапа для практиков очевидно,

однако до сих пор в литературе не были предложены конкретные

рекомендации по улучшению этого процесса. Мы предлагаем следующий

алгоритм для выбора стратегических целей: уточнение содержания

предложенной формулировки цели, анализ «стратегичности» значения

предложенных формулировок стратегических целей, определение степени

конкретности формулировок предлагаемых стратегических целей,

распределение стратегических целей по отдельным перспективам,

дополненное кластеризацией похожих формулировок, документирование

содержания целей.

Важно, чтобы отдельные шаги процесса выполнялись не в отрыве друг

от друга, а одновременно. Например, при уточнении содержания той или

иной стратегической цели можно сразу определить ее стратегическое зна-

чение. Логика сбалансированной системы показателей предполагает, что

обсуждение целей начинается с какой-то одной, исходной (как правило,

речь идет о перспективе «Финансы»). Дальнейшая работа с другими перс-

пективами протекает согласно здравой логике ведения бизнеса.

Как правило, этот этап сопровождается бурными дискуссиями, посколь-

ку значение и фактическое состояние отдельных целей по-разному пони-

мается различными участниками проекта. Эти дискуссии могут быть до-

статочно продолжительными, но они составляют основу процесса постро-

ения сбалансированной системы показателей. Различные точки зрения,

которые существуют в любой компании и без проекта построения BSC,

теперь могут быть озвучены и предметно обсуждены. Рассмотрение отде-

льных предложений означает, что сотрудники компании изучают мнение

коллег, работающих в других функциональных подразделениях.

Уточнение содержания целей

Не все первоначальные представления о целях понятны «с ходу». Если на

плакате висит, например, слово «сервис», следует уточнить, что имеется в

виду. О каком сервисе идет речь? Какую роль играет сервис в базовой стра-

тегической ориентации компании? Какую цель нужно достичь?

То же самое происходит, если на плакате висит утверждение «повысить качес-

тво». Какие именно аспекты качества подлежат улучшению? Является ли качество

стратегически важным аспектом или относится к категории базовых целей? На

основе какого опыта прошлых периодов мы придаем значение этой цели? При

уточнении содержания предлагаемых целей участники проекта должны

изложить, какой смысл они вкладывают в предлагаемые формулировки. Кроме

того, они должны объяснить, почему именно этой цели придается такое большое

значение, что она включается в сбалансированную систему показателей.

Этот этап отличается ожесточенными дискуссиями. Различные мнения,

существующие в компании, даже если она не строит BSC, в ходе такой

работы становятся известны и могут быть открыто обсуждены. Кроме того,

уточнение содержания отдельных целей помогает сопоставить иногда поляр-

ные точки зрения на ту или иную проблему.

Уточнение стратегического значения целей

Сбалансированная система показателей должна иметь стратегический ха-

рактер и, следовательно, должна включать только стратегические цели.

Однако что же считать стратегическим, а что — нет?

Директор по производству компании X считает, что своевременная поставка

компонентов имеет большое стратегическое значение, а значит, заслуживает

включения в сбалансированную систему показателей. «Если детали не приходят

своевременно, то при наших небольших складских запасах есть большой риск

остановки производства. Следовательно, мы столкнемся со стратегической про-

блемой. Или я не прав?»

Строго говоря, эта компания в таком случае столкнется с большой проблемой

оперативного характера, но не с проблемой стратегической, принципиальной. Свое-

временная поставка деталей, безусловно, очень важна, но относится к числу типич-

ных целей, связанных с налаживанием текущей операционной деятельности ком-

пании. Сбалансированная система показателей должна содействовать построению

успешного бизнеса в будущем. Используя подобную аргументацию (как у директо-

ра по производству), в BSC можно было бы включить и такие цели, как

«обеспечение энергоснабжения» или «своевременная оплата счетов». Но такие

цели не имеют отношения к сбалансированной системе показателей, которая

является моделью стратегии компании, а не вариантом написания должностной

инструкции!

Экскурс

Конечно, с точки зрения бухгалтерии несвоевременная оплата счетов —

несмотря на имеющиеся возможности сделать это — может

рассматриваться как тема стратегическая. Но если стратегию определять как образ действий

компании, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе, то ясно, что

функциональные подразделения компании также имеют своих конкурен-

тов — например, компании на рынке, которые оказывают подобные услуги,

или потенциально лучшие сотрудники, которые претендуют на соот-

ветствующую должность. Соответственно, функциональным подразделе-

ниям нужна своя стратегия, если они стремятся к более высоким результа-

там по сравнению с конкурентами. Если в названном случае существуют

сложности со своевременной оплатой счетов по поставкам (из-за плохо

отлаженных процессов), то с точки зрения соответствующего функцио-

нального подразделения налицо важная стратегическая проблема — это

подразделение не выдерживает конкуренции. Последствия могут быть раз-

ные — аутсорсинг соответствующей функции, замена сотрудников в под-

разделении или другие мероприятия. Но с точки зрения компании в целом

речь в данном случае идет скорее о локальной проблеме оперативного

характера. Этот факт, существенный для понимания логики сбалансиро-

ванной системы показателей (оперативные цели с точки зрения компании в

целом могут быть стратегическими с точки зрения того или иного функ-

ционального подразделения), подробно будет описан при рассмотрении

темы «Каскадирование» (т. е. построение сбалансированной системы пока-

зателей для организационных подразделений компании).

Стратегическое значение отдельных целей определяется не только уров-

нем в организационной иерархии, но и спецификой конкретной компании.

Та или иная специфическая цель в зависимости от стратегии и контекста

компании может иметь и стратегический, и оперативный характер.

Рассмотрим этот аспект на примере. Цель «удержать сотрудников в

компании», измеряемая показателем текучести кадров, безусловно, будет

иметь значение для любой компании, которая не собирается сокращать

численность своего персонала. Однако значит ли это, что такая цель и

соответствующий ей показатель (текучесть кадров) всегда будет присутс-

твовать в системах показателей?

Если текучесть кадров в компании на протяжении последних лет нахо-

дилась на приемлемом уровне, что степень достижения этой цели следует

признать удовлетворительной. Улучшений в этой области не требуется,

равно как не нужны ухудшения. В этом случае мы имеем типичный пример

базовой цели. Будет ли цель «удержать сотрудников в компании» дости-

гаться и в будущем, зависит от службы управления персоналом. Стратеги-

ческого импульса, побуждающего компанию удержать своих сотрудников,

в данном случае не требуется, а значит, такая формулировка не включается

в BSC.

Для другой компании, которая столкнулась с проблемой массового

ухода сотрудников, формулировка «удержать сотрудников» имеет принци-

пиально иное значение. Эта проблема обязательно должна быть учтена при

разработке стратегии. В стратегии следует предусмотреть мероприятия, реализация которых будет способствовать достижению этой цели. В сба-

лансированной системе показателей такой компании цель «удержать со-

трудников в компании» занимает важное место.

Инструменты для выяснения стратегического значения целей

Чтобы обеспечить стратегическое значение целей, включаемых в сбалан-

сированную систему показателей, можно использовать два инструмента

— модель достижения удовлетворенности клиентов и «фильтр» целей,

предложенный компанией Horvath & Partners. Оба инструмента можно

использовать для структуризации рассматриваемых целей и расстановки

приоритетов. Эти инструменты могут стать очень хорошей основой для

дискуссии.

«Фильтр» целей компании Horvath & Partners

«Фильтр» целей, предложенный компанией Horvath 8c Partners, является

инструментом дифференциации базовых и стратегических целей компании.

Этот инструмент хорошо себя зарекомендовал в многочисленных проектах

построения сбалансированной системы показателей. «Фильтр» предполага-

ет рассмотрение в двух измерениях — «значимость для

конкурентоспособности» и «сложность реализации» (рис. 5.6). Значимость

для конкурентоспособности, рассматриваемая по вертикальной оси,

документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных

успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация

цели позволит компании добиться существенных конкуретных

преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности

реализации целей. Высокая сложность достижения цели может быть

вызвана тремя причинами.

1. В компании существуют проблемы, связанные с реализацией базовых

целей. Те базовые требования клиентов, которые компания вы

полнить не может, вызывают значительное снижение конкурен

тоспособности компании (негативная дифференциация). Соответ

ственно компании следует предпринять усилия, направленные на

выполнение базовых требований в будущем. Рассмотрим пример.

Рынок ожидает от конкурирующих компаний высокой готовнос

ти к соблюдению сроков поставок (базовое требование). Если

компания на протяжении достаточно долгого периода предпри

нимает для достижения этой цели значительные усилия, то как

сложность достижения этой цели, так и ее влияние на конкурен

тоспособность бизнеса будут высокими. В этом смысле цель

«обеспечить выполнение поставок клиентам в оговоренные сроки»

вполне может быть включена в систему целей сбалансированной

системы показателей.

2. Цели, которым в рамках выработанной стратегии уделяется особое

(выше среднего) внимание. Сложность достижения этих целей оп

ределяется принятыми управленческими решениями. Например, цель «повысить степень известности компании» может быть стра-

тегической целью компании в системе показателей в том случае, если

компания реализует стратегию экспансии. Другая компания, ре-

ализующая иную стратегию, повышение степени известности не

считает для себя сложной задачей.

3. Достигнутые цели, по которым конкуренты также добились значи-

тельных успехов. В качестве примера можно привести автомобиль-

ный рынок, в частности автомобиль марки Mercedes, выпускаемый

компанией DaimlerChrysler. Эта компания, основываясь на своем

имидже, может устанавливать на свои продукты более высокие, чем

у конкурентов, цены. Цель «сохранить имидж лучшего в мире про-

изводителя автомобилей» входит в BSC. Значимость этой цели для

достижения конкуретных преимуществ высока, равно как высока

сложность ее реализации, поскольку в последнее время конкуренты

предпринимают попытки отобрать титул лучшей автомобилестро-

ительной компании у концерна DaimlerChrysler.

Сложность реализации означает необходимость приложения чрезвычай-

ных усилий, способствующих либо сохранению статус-кво, либо достиже-

нию желаемого состояния.

Одновременное рассмотрение двух измерений позволяет сформировать

матрицу, состоящую из четырех полей.

Поле «Особое внимание» включает цели, достижение которых требует

от компании значительных усилий, но реализация которых не позволяет

компании добиться существенных конкурентных преимуществ. Примером

может служить выход из строя важной единицы оборудования. Безусловно,

в краткосрочной перспективе компания уделит цели «наладить работу

оборудования» значительное внимание, но достижение этой цели не поз-

волит сформировать какое-либо значимое и важное отличие от конкурен-

тов. Оно было бы достигнуто, если бы компания не смогла достичь этой

цели в долгосрочной перспективе. В таком случае этой цели со стороны

руководства уделялось бы не только «особое» внимание.

Поле «Низкий приоритет» включает цели, которые несложны в реали-

зации и не формируют каких-либо значимых конкурентных преимуществ.

В производственной компании такой целью может быть, например, «улуч-

шение сотрудничества с экспедиторскими компаниями» или «сокращение

времени переналадки», в том случае, если компания добилась по этим

показателям удовлетворительных результатов и нет опасности существен-

ного улучшения этих показателей у конкурирующих компаний.

Поле «Важно только при отклонении» включает цели, которые несложны

в реализации, но позволяют компании добиться существенных конку-

рентных преимуществ. Если, например, клиенты ожидают высокого качес-

тва продукта, и конкурирующие на рынке фирмы предлагают им это, то

невыполнение этих стандартов может существенно снизить конкурентос-

пособность компании. Но если компания уже предлагает своим клиентам

соответствующий стандарт, то степень сложности реализации цели снижа-

ется. Не считаются сложными в реализации также те цели, выполнение

которых теоретически значительно повлияет на ситуацию на рынке, но

которым не уделяется особого (выше среднего) внимания в рамках выра-

ботанной стратегии. Примером такой цели может служить сокращение

сроков поставок. Допустим, по этому аспекту компания уже достигла

приемлемого уровня, позволяющего ей сохранять стратегически желаемый

курс развития, и дальнейшее улучшение не представляется необходимым.

Для менеджмента значимы только те цели, показатели по которым значи-

тельно ухудшились (по сравнению с конкурентами). Такие цели рассмат-

риваются в рамках системы управления по отклонениям (Management by

Exceptions).

Стратегические цели, включаемые в сбалансированную систему пока-

зателей, — это те ключевые (решающие) цели, от которых в значительной

мере зависит результат работы компании. Эти цели сложны в реализации

и позволяют компании добиться существенных конкурентных

преимуществ.

Модель достижения удовлетворенности клиента

Эта модель предполагает рассмотрение соотношения между ожиданиями

клиента и его удовлетворенностью. В рамках этой модели требования клиентов делятся на базовые требования, результативные требования и требо-

вания, вызывающие восторг (Капо, 1993). Основные принципы этой моде-

ли были описаны в разделе 4.3.3. Модель достижения удовлетворенности

клиентов — не только инструмент стратегического анализа, но и

конструкция, помогающая принять решение, какие цели следует включать в

сбалансированную систему показателей, а какие — нет. Решение

принимается с учетом следующих факторов.

• Цели, достижение которых позволяет соблюсти базовые требования

клиентов, только в том случае включаются в BSC, когда их выпол

нение предполагает значительные усилия.

• Цели, касающиеся выполнения результативных требований, учиты

ваются в системе только тогда, когда им придается особое стратеги

ческое значение.

• Аспекты, вызывающие восторг, включаются в BSC, если с точки

зре

ния стратегии их выполнение должно быть налажено в ближайшее

время (например, формирование определенного имиджа). При этом

речь не идет о перечислении отдельных функциональных элемен

тов, вызывающих у клиента чувство восторга. Такие аспекты долж

ны содержаться не в сбалансированной системе показателей, а в спе

цификации продукта!

• Определить степень конкретизации целей! При построении BSC

важ

но избегать как слишком расплывчатых, так и слишком конкрет

ных формулировок стратегических целей. Определение правильной

степени конкретизации при формулировке стратегических целей

имеет большое значение.

Первые формулировки стратегических целей звучат слишком обоб-

щенно (расплывчато), т. е. используются формулировки, имеющие зна-

чение, в принципе, для любой компании. Типичные примеры таких целей

— «повысить степень удовлетворенности клиентов», «оптимизировать

бизнес-процессы», «предлагать клиентам высочайший уровень качества»,

«предлагать клиентам приемлемое соотношение цена/качество». Иногда

бывает наоборот — уже на первом этапе цели формулируются очень

конкретно (например, «внедрить систему управления отношениями с

ключевыми клиентами», «провести тренинг для поставщика X», «ввести в

строй новую производственную линию» или «построить завод в Северной

Франции».

Если цель сформулирована слишком обобщенно, ее можно по-разному

интерпретировать. Цели, сформулированные очень конкретно, не дают

четкого ответа на вопрос, что именно должно быть достигнуто в случае их

успешной реализации. Цели, сформулированные слишком обобщенно,

служат причиной создания систем показателей, которые не понятны со-

трудникам, участвующим в реализации стратегии.

Глава 5 • Разработка сбалансированной системы показателей 191

При построении сбалансированной системы показателей в автомобилестрои-

тельной компании директор по производству настаивал на необходимости

включения в систему целей формулировки «качество производственных про-

цессов, соответствующее критерию «лучшей практики» (Best Practice)».

Очевидно, что в данном случае выполняются оба критерия (влияние на

конкурентоспособность и сложность реализации) «фильтра» целей,

предложенного компанией Horvath & Partners, поскольку некоторым

конкурентам удалось добиться лучших производственных результатов.

Однако эта цель не была включена в BSC. Выслушав предложение со сторо-

ны производства, руководитель отдела сбыта предложил формулировку «качес-

тво сбытовых процессов, соответствующее критерию «лучшей практики»».

Одновременно конструкторский отдел предложил цель «сохранение качества

конструкторских процессов», а отдел логистики — формулировку «оптимизи-

ровать логистические процессы». В результате первоначальный вариант сбалан-

сированной системы показателей состоял из огромного числа однотипных

формулировок «наилучшее качество процессов в...», а информационная

ценность этого варианта была крайне низкой.

Как можно решить эту проблему? Общая цель «качество производственных

процессов, соответствующее критерию «лучшей практики»», должна быть кон-

кретизирована. Компания задала себе вопрос, что на самом деле значит термин

«лучшая практика». Перечисление возможных признаков позволило сформи-

ровать перечень из более чем 25 параметров, в числе которых: небольшая доля

бракованных деталей, высокая производительность труда сотрудников, высокое

качество, короткое время производства, высокая гибкость, низкие складские

запасы.

Далее каждый отдельный параметр был подвергнут критической оценке,

чтобы понять, в чем заключаются стратегические недостатки компании. Может

быть, велика доля брака? Или должна быть увеличена производительность

труда сотрудников? Или качество не соответствует требованиям?

В данном случае компания имела серьезные проблемы с гибкостью произ-

водства. После смены стратегии за последние годы компании пришлось резко

увеличить число вариантов выпускаемых продуктов. Но производственное

подразделение компании не справляется пока с этим стратегическим вызо-

вом— после увеличения числа выпускаемых вариантов резко увеличились

затраты и время на переналадку оборудования. Стратегическая цель, сформу-

лированная после прохождения этого аналитического этапа, звучит так: «По-

высить степень гибкости производства». Эта формулировка в отношении реа-

лизуемой стратегии компании имеет более конкретное содержание по сравнению с

расплывчатой идеей «качество производственных процессов, соответствующее

критерию «лучшей практики»» (рис. 5.7).

Примером другой цели, также значимой для многих компаний и форму-

лируемой очень обобщенно, служит цель «повышение удовлетворенности

клиентов». В любой стратегии и в любое время эта цель будет правильной.

Это связано с общей логикой рынка. Поскольку удовлетворенность клиентов

зависит от большого числа факторов, возникает вопрос: какие факторы

Пример работы с общими целями

имеют для данной стратегии особое значение. С этой точки зрения цель

«повышение удовлетворенности клиентов» является итоговой, достижение

которой зависит от использования двух-трех основных рычагов. Если ком-

пания включает в свою систему показателей формулировку «повышение

удовлетворенности клиентов», ей следует пройтись по причинно-следствен-

ной цепочке целей и попытаться установить, за счет чего компания сможет

реализовать эту цель. Если компании удастся распознать эти важнейшие

рычаги, она может считать свою систему удачной. Если нет, то система не

будет служить руководством к действию для сотрудников. Такой аналити-

ческий подход можно применять и к другим целям, сформулированным

слишком обобщенно. Такие цели могут присутствовать в сбалансированной

системе показателей только тогда, когда они обоснованы и рычаги их дости-

жения задокументированы в виде причинно-следственных цепочек.

Может возникнуть обратная проблема — цели сформулированы слиш-

ком конкретно. В таких случаях говорят об «инфляции» целей.

В компании, выпускающей электронные компоненты, при формулировке стра-

тегических целей были высказаны следующие предложения:

• ввести систему управления отношениями с ключевыми клиентами,

• повысить квалификацию персонала в области обслуживания клиентов,

• создать банк данных о клиентах,

создать центр обработки телефонных звонков (call-center),

• активизировать визиты к клиентам.

Такая степень конкретизации не позволяет сделать выводы о стратегической

значимости предложенных целей. Это возможно только в том случае, если

сформулировать вопросы, позволяющие конкретизировать глобальную пробле-

му. Например, почему должен быть создан банк данных о клиентах? Почему

следует повысить квалификацию персонала в области обслуживания клиентов?

Почему компания должна интенсифицировать требующие затрат визиты к

клиентам?

Выяснилось, что качество продукции компании отличное, но качество об-

служивания клиентов оставляет желать лучшего. Стратегическая цель, удовлет-

воряющая обоим критериям «фильтра» целей, предложенного компанией

Horvath & Partner, сформулирована так: «Превратить систему обслуживания

клиентов в ключевой фактор успеха». Определенные выше стратегические цели

в такой ситуации являются целями более низкого уровня по отношению к

глобальному ключевому фактору успеха (рис. 5.8).

Пример конкретизации целей

Отличать цели от мероприятий

Стратегические цели, содержание которых слишком конкретно, можно

рассматривать как стратегические мероприятия. Это утверждение может

быть подвергнуто критике — как цель может превратиться в мероприятие?

Что является целью и что — мероприятием?

Как правило, в качестве мероприятий рассматривают те действия, кото-

рые необходимы для достижения той или иной цели. Однако отделить

194 Внедрение сбалансированной системы показателей

цели от стратегических мероприятий на практике довольно сложно. Явля-

ется формулировка «увеличение доли своевременных поставок» целью или

мероприятием? Или, например, формулировка «создать возможности для

работы на международных рынках» — это цель или мероприятие?

Является та или иная формулировка стратегической целью или стратеги-

ческим мероприятием, зависит от уровня рассмотрения. Формулировка

«увеличение доли своевременных поставок» — это мероприятие, способс-

твующее достижению стратегической цели «улучшение качества сервиса,

оказываемого клиентам». Эта цель, в свою очередь, в качестве стратегичес-

кого мероприятия способствует достижению цели «увеличение выручки» и

т. д. Это значит, что в зависимости от уровня рассмотрения формулировка

«улучшение качества сервиса, оказываемого клиентам» может быть как

стратегической целью, так и стратегическим мероприятием. В таком случае

специалисты говорят о двойственности стратегической цели и мероприятия.

Определение правильной степени конкретизации (т. е. избежание как слиш-

ком общих, так и слишком конкретных формулировок целей) очень важно

для правильного использования концепции сбалансированной системы по-

казателей. Поиск правильной степени конкретизации формулируемых целей

можно сравнить с определением некоей «высоты полета».

При обсуждении отдельных целей всегда следует уточнять, соответствует

ли степень конкретизации предложенной формулировки сбалансированной

системе показателей соответствующего уровня в организационной

иерархии (рис. 5.9).

Предлагаемые формулировки целей, которые признаются слишком

конкретными, относят к стратегическим мероприятиям. При этом реко-

мендуется задавать уточняющий вопрос: «Почему эта цель была предло-

жена? Что мы этим хотим достичь?» Такие вопросы помогают сформировать

цели вышестоящих уровней.

Если цель воспринимается как сформулированная слишком обобщенно,

рекомендуется ее конкретизировать («на одну ступеньку конкретнее»). Это

помогают сделать ответы на следующие вопросы: «В чем заключаются

шансы реализации этой цели?» или «В чем заключается проблема, решение

которой позволит достичь эту цель?». При этом компания зачастую приходит

к формулированию идей, звучащих не как цели, а скорее, как ценности.

На внутрифирменном семинаре обсуждалась цель «справедливое отношение к

поставщикам». Ход дискуссии показал, что на самом деле проблемы несправед-

ливого отношения к поставщикам не существует. Справедливое отношение к

поставщикам один из основных принципов ведения бизнеса в этой компании.

Но фактически такого рода утверждения относятся скорее к миссии компании, а

не к сбалансированной системе показателей.

Другие примеры таких ценностно-ориентированных формулировок: «пред-

лагать продукты клиентам по конкурентоспособным ценам», «каждый сотрудник

может высказывать свое мнение, не опасаясь последствий», «мы не наносим

ущерба окружающей среде», «мы понимаем свою социальную ответственность».

Целевые формулировки подобного рода можно включать в BSC только в том

случае, когда они удовлетворяют критериям «значительное влияние на конку-

рентоспособность» и «сложность реализации». Так, например, цель «усилить

ориентацию на требования окружающей среды» у логистической компании

может быть частью философии ведения бизнеса, у компании химической про-

мышленности — частью позиционирования на рынке и, соответственно, одной

из целей сбалансированной системы показателей.

В описанном случае, касающемся справедливого отношения к поставщикам,

руководство компании пришло к выводу, что этот принцип ведения бизнеса

не должен упускаться из виду, а справедливое отношение к поставщикам

должно получить статус своеобразной преамбулы к сбалансированной системе

показателей.

Кластеризация стратегических целей

Во время распределения целей по отдельным перспективам, уточнения

содержания целей, определения необходимой степени конкретизации каж-

дая предложенная цель обсуждается. В результате такого обсуждения окон-

чательно вырабатываются стратегические цели или стратегические меро-

приятия, сформированные в отдельные кластеры (рис. 5.10). Для каждого

кластера нужно подобрать глагольные обороты, позволяющие определить

стратегические цели сбалансированной системы показателей.

Образование кластеров

Специфические вопросы при выборе стратегических целей

Учет «зоны влияния» (дилемма, связанная с влиянием на достижение целей)

Существуют цели, за достижение которых несет ответственность (или по

крайней мере со-ответственность) одно структурное подразделение, но в

достижении которых участвует несколько структурных подразделений. При-

чина этого может быть в том, что организационная единица, несущая от-

ветственность за достижение цели, не располагает всеми ресурсами, необхо-

димыми для ее достижения. Должны ли такие цели быть представлены в

сбалансированной системе показателей этого структурного подразделения?

Этот вопрос может вызвать определенное сопротивление. Озабоченность

вызывает прежде всего то, что система целей BSC влияет на систему целей

каждого сотрудника компании, даже несмотря на то, что каждый конкрет-

ный сотрудник не может влиять на достижение всех целей.

Общий рекомендуемый принцип такой: в BSC должны включаться цели,

которые находятся в «зоне влияния», т. е. в сфере деятельности рассматри-

ваемого структурного подразделения. Такой принцип предполагает, что

сначала определяются подразделения и компетенции, связанные с достиже-

нием конкретной цели, а потом устанавливается четкая ответственность

конкретного подразделения (сотрудника).

На практике нередки случаи, когда в сбалансированную систему пока-

зателей включаются цели, которые касаются деятельности того или иного

структурного подразделения лишь частично.

(Источник: ABB и компания Horvdth &

В сбалансированную систему показателей отдела маркетинга компании, зани-

мающейся выпуском электроники, включена цель «обеспечить успех на рынке

за счет предложения клиентам инновационных продуктов». Это значит, что

отдел маркетинга несет ответственность как за финансирование разработок

новых продуктов, так и за их продвижение на рынке. Однако в то же время

конструкторский отдел несет ответственность за то, чтобы новые продукты

соответствовали ожиданиям клиентов. За контакты с клиентами отвечает отдел

сбыта. Поскольку достижение поставленной цели в значительной степени зави-

сит от деятельности конструкторского отдела и отдела сбыта, то отдел марке-

тинга отказывается включать такую цель в свою сбалансированную систему

показателей.

Отдел сбыта компании не согласен с подобными аргументами: «В нашу

BSC включена цель «максимально увеличить выручку». Достижение этой цели

также зависит не только от нас, в конечном итоге только клиент решает,

покупает он продукт или нет. И тем не менее мы прилагаем все возможные

усилия, чтобы достичь этой цели. То же должно касаться отдела маркетинга».

Генеральный директор поддержал точку зрения отдела сбыта: «Я несу от-

ветственность за достижение цели «рост стоимости компании в целом». Я не

могу в одиночку обеспечить достижение этой цели. Напротив, я зависим от

большого числа отделов, служб, сотрудников и т. д. Несмотря на это, я пред-

принимаю все возможное, чтобы убедить все подразделения компании работать,

ориентируясь на увеличение стоимости компании. Этот эффект должен дости-

гаться в каждом подразделении. С точки зрения мобилизации сил в BSC того

или иного подразделения следует включать и те цели, достижение которых

зависит не только от этого подразделения. Именно таким образом мы можем

обеспечить, что все сотрудники компании предпринимают все возможное, чтобы

достичь поставленных перед компанией целей. Другими словами, отдел

маркетинга несет со-ответственность за достижение целей, помогая кон-

структорскому отделу и отделу сбыта успешно разрабатывать и продвигать на

рынок новые продукты».

«Помогите, моя цель не включена в сбалансированную систему

показателей!»

Если та или иная формулировка цели не соответствует требованиям двух

критериев, включенных в «фильтр» целей и, соответственно, не включается

в BSC, то это иногда вызывает ожесточенные дискуссии. «Не стратеги-

ческая цель» зачастую отождествляется сотрудниками с «незначимой целью»,

а значит, второстепенной.

Руководитель компании, выпускающей высококачественные, но не находящие

особого успеха на рынке продукты, размышляет о целях, заслуживающих вклю-

чения в сбалансированную систему показателей. Он считает, что еще более высокий уровень качества рынок не в состоянии оплачивать. Поэтому одной

из ключевых целей компании должно быть «усилить ориентацию на рынок», а

не «обеспечить высокое качество». Но поскольку теперь цель «обеспечить вы-

сокое качество» не включается в BSC, директор опасается, что

второстепенность цели, связанной с качеством продукции, приведет к

существенному снижению уровня качества в ближайшие годы. «Людям

свойственно придерживаться того, что им задают в качестве цели», — считает

директор. С его точки зрения, показатели, характеризующие качество,

обязательно должны фигурировать в сбалансированной системе показателей.

С этим утверждением можно не согласиться. Если отказаться от принципа,

согласно которому в сбалансированную систему показателей должны включаться

только цели, значительно увеличивающие конкурентоспособность компании и

одновременно сложные в реализации, то любая из целей может быть включена в

систему — например, «снизить величину запасов на складе», «регулярно ана-

лизировать дебиторскую задолженность», «развивать процессно-ориентированное

мышление», «ориентировать услуги по доставке на потребности клиентов».

Однако опасения директора можно понять. Значимость _____стратегических

целей, включаемых в сбалансированную систему показателей, не должна при-

водить к недооценке базовых целей. Это нарушит нормальное протекание

оперативной деятельности и может поставить под угрозу существование ком-

пании. С точки зрения достижения компанией успеха важны как стратегические,

так и базовые цели.

Рассмотрим этот аспект на примере одной аналогии. Кораблю, плыву-

щему в океане, нужен двигатель и нужна система управления. Ни одной

из этих частей не должно отдаваться предпочтение — без двигателя

корабль не тронется с места, без системы управления не придет в конечный

пункт назначения. Базовые цели компании можно сравнить с двигателем, а

стратегические — с системой управления.

В сбалансированную систему показателей включаются только стратеги-

ческие цели. Разделение целей на базовые и стратегические происходит не

для того, чтобы придать отдельным аспектам большую или меньшую

значимость. Это делается для того, чтобы требования, предъявляемые к

компании, стали прозрачными, понятными и управляемыми. Поскольку

сбалансированная система показателей концентрируется на стратегических

целях, она не может замещать систему оперативного контроллинга. Пос-

ледняя нужна для мониторинга состояния базовых требований, чрезвычайно

важных для бесперебойного функционирования компании.

Цели и показатели, не представленные в сбалансированной системе

показателей, должны фигурировать в системах оперативного планирования,

контроля и управления, а также согласовываться с исполнителями. Однако

для этого есть другие системы.

Преждевременные дебаты о показателях и их целевых значениях

Определение стратегических целей не предполагает одновременного опреде-

ления показателей, их измеряющих. В противном случае существует опасность

недооценки содержания цели, обсуждения исключительно ее измеримости.

Принцип — при определении целей их измеримость роли не играет.

То же касается целевых значений показателей. Как показывает опыт,

дискуссии о целевых значениях показателей отодвигают содержание цели

на второй план.

Методология построения сбалансированной системы показателей пред-

полагает, что на первом этапе должен быть достигнут консенсус в отноше-

нии содержания системы целей, а уже затем следует приступать к опреде-

лению показателей и установлению их целевых значений.

Установление ответственности

В литературе часто рекомендуется закреплять ответственных за отдельны-

ми целями сбалансированной системы показателей. Но наличие однознач-

ной ответственности за достижение отдельных целей может быть связано с

опасностью возникновения «фрагментарной» ответственности. Это озна-

чает, что отдельные сотрудники чувствуют себя ответственными только за

достижение своей специфической цели, но не за достижение системы целей

в совокупности. Такая тенденция к фрагментации противоречит интегра-

ционному характеру сбалансированной системы показателей.

Опыт реализации проектов внедрения сбалансированной системы по-

казателей показывает, что за отдельными целями следует закреплять не

ответственных, а менеджеров процессов или координаторов. Такие сотруд-

ники несут ответственность за координацию действий всех сотрудников,

участвующих в достижении цели. Если цель оказывается недостигнутой,

это не означает автоматического наличия вины координатора. Задача ко-

ординатора в подобных ситуациях — выяснить причины, которые не

позволили достичь цели, и найти решение проблемы.