Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

4.4.2. Требования к разработке стратегии, соответствующей сбалансированной системе показателей

Исходя из нашего опыта мы сформулировали требования к разработке стра-

тегии, соответствующей логике сбалансированной системы показателей.

• При разработке стратегии сохраняйте баланс между креативностью

и аналитикой! Это означает, что творческий процесс разработки

идей поддерживается аналитической информацией и оценкой. Если

весь процесс слишком неструктурирован, предприятие подвергает

ся опасности не учесть важные аспекты. Если процесс происходит

слишком структурированно, отсутствуют действительно креатив

ные импульсы.

• Используйте зарекомендовавшие себя модели анализа стратегии! Кро

ме анализа SWOT сюда относятся структурированный анализ

макро

среды по модели PEST (политический, экономический, социальный,

технологический компоненты) и анализ динамики конкуренции Пор

тера для оценки микросреды. Различные техники матричного анали

за, анализ «разрыва» (GAP), анализ жизненного цикла, анализ кри

вой опыта и анализ создания ценности также помогают в разработ

ке фактического и планируемого позиционирования

(Ansoff/McDonnell,

1990; Albert, 1983; McNamee, 1985; Porter, 1980, 1987). Насколько

глу

боким и комплексным должен быть анализ в каждом случае, зависит

от конкретной ситуации. Многие методы мы рассматриваем как по

могающие в структурировании процесса определения стратегии.

• Документируйте важные результаты анализа и предпосылки, лежа

щие в основе базовой стратегической ориентации! С одной сторо

ны, это необходимо для определения целевых показателей в рамках

процесса разработки сбалансированной системы показателей, с дру

гой — это обязательная предпосылка создания системы стратеги

ческого контроллинга.

• Используйте однозначные термины (видение, миссия, цели, стра

тегия, стратегическое позиционирование, базовая стратегическая

ориентация, стратегические/оперативные цели, стратегические/опе

ративные мероприятия, варианты, области деятельности и т. д.)! На

многих предприятиях эти понятия уже закреплены, и нужно про

верить их применение. Если понятия используются неоднозначно,

нужно приложить усилия и сформулировать их во избежание пу

таницы. Это значительно облегчит коммуникацию.

• Учитывайте соответствующую «высоту полета», т. е. уровень иерар

хии и ответственности при обсуждении и разработке стратегии!

В соответствии с управленческой философией и пониманием уп

равления на предприятии разработка стратегии должна происходить в каждом случае на соответствующем уровне. Мы исходим из того, что

на многих предприятиях разработка стратегии должна происходить на

каждом уровне и в соответствующих рамках. • Обеспечьте

сбалансированность разработки стратегии! Для этого необходимо

учитывать содержательную и финансовую стороны, а также

внутреннюю и внешнюю точки зрения.

На многих предприятиях разработка стратегии в значительной мере

ориентирована на финансы. Это значит, что участники процесса интенсивно

и долго дискутируют о рентабельности, видах затрат и планах по выручке, а

на дискуссии о путях достижения финансовых показателей тратится не-

много времени. Мы придерживаемся мнения, что при разработке стратегии

нужно иметь в виду и содержательную, и финансовую стороны.

При выборе методов анализа необходимо также учитывать, что они

должны касаться как рынка, так и ресурсов. Возможно, разработка стратегии,

соответствующей сбалансированной системе показателей, приведет в будущем

к тому, что кажущиеся противоречия рыночно-ориентированной стратегии,

описываемой, например, Портером, и ресурсно-ориентированной стратегии,

описываемой, в частности, Прахаладом и Хамелом, превратятся во взаимное

дополнение стратегий при их использовании (Osterloh/Frost, 1996).

Начинайте сразу думать о перспективах! Такой подход поможет избежать

несбалансированности и слишком сильной финансовой ориентации в

разработке стратегии.

Последовательно добивайтесь согласия по вопросам оценки развития

рынка, видения предприятия, исходной ситуации на фирме, стратегичес-

кого позиционирования и базовой ориентации. Работа над стратегией

редко не удается из-за содержания, чаще всего причина в недостижении

согласия. Если достигается согласие при разработке и внедрении стратегии,

шансы на успех повышаются. Легче достичь согласия по стратегическим

целям, если ранее уже было достигнуто единство по исходной ситуации,

постановке целей и базовой ориентации.