Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

4.4.1. Единый процесс — от стратегического анализа через разработку стратегии к реализации стратегии

Как компании могут построить и использовать систему стратегического

управления? С одной стороны, это предполагает решение вопроса об ис-

пользуемых процессах и методах и о временной последовательности их

использования (начиная от разработки стратегии и заканчивая ее реализа-

цией). С другой стороны, должен быть решен вопрос о том, какие сотруд-

ники и какие подразделения вовлечены в эти процессы. Кроме того, еледует подумать о том, какой возможен компромисс между формальными

методами стратегического планирования и креативными стратегическими

идеями, возникающими в организации.

В литературе предлагается целая серия формальных методов для реализации

комплексного стратегического менеджмента. На рис. 4.11 представлена

принципиальная схема процесса разработки и реализации стратегии.

На этапе проведения стратегического анализа определяется информация,

относящаяся к «арене конкуренции». Этот анализ начинается с рассмотрения

важнейших общих и специфических для отрасли тенденций и их обобщения

в возможные сценарии будущего. При этом определяются и анализируются

значимые для компании рынки. С этой работой тесно связан анализ ожида-

ний клиентов (см. раздел 4.3.3). Кроме того, проводится анализ

собственной конкурентной позиции в сравнении с позицией настоящих и

потенциальных конкурентов. Анализ включает оценку инновационности

компании и анализ используемых технологий. В рамках анализа структуры

отрасли определяются «правила игры» в рассматриваемой отрасли и

определяются факторы успеха. Результат стратегического анализа —

четкая картина исходной ситуации в компании.

На этапе разработки стратегии определяются возможные варианты

стратегии. При этом, с нашей точки зрения, очень важно определить уровень

иерархии в компании, который этим занимается. В соответствии с этим

разрабатываются варианты стратегии для концерна (компании в целом) или

для бизнес-единиц и структурных подразделений. В рамках разработки

стратегии определяются видение, миссия и ключевые ценности компании.

Результатом разработки стратегии является четкая картина стратегической

целевой позиции компании и вариантов ее достижения.

На этапе оценки и выбора стратегии разработанные варианты страте-

гий оцениваются при помощи как количественных параметров (возмож-

ное изменение прибыли, рентабельности или прироста стоимости), так

и качественных (гибкость, полнота, реализуемость). На основе этой

оценки выбираются варианты возможных стратегий, подлежащие в

дальнейшем реализации и консолидируемые в базовую стратегическую ориентацию. Базовая стратегическая ориентация задает принципиальное

направление развития компании — от фактической стратегической по-

зиции к целевой.

В рамках описания и коммуникации стратегии базовая стратегическая

ориентация преобразуется в стратегические цели и причинно-следственные

связи между ними (см. разделы 1.1.1 и 5.3). Система целей и связей между

ними показывает, на каких аспектах перспектив «Финансы», «Клиенты»,

«Процессы» и «Потенциал» будет сконцентрировано внимание менеджмента,

куда будут направлены основные ресурсы и как отдельные цели связаны

между собой. Причинно-следственные цепочки («стратегическая карта»)

представляют собой важную форму описания стратегии, с помощью кото-

рой удается быстро сообщить сотрудникам о необходимых для реализации

стратегии мероприятиях.

Созданная система стратегических целей на следующем этапе подлежит

реализации, описанию с помощью показателей и конкретизации в виде

мероприятий. Стратегические мероприятия представляют собой важнейшую

основу воплощения базовой стратегической ориентации и контроллинга

реализации разработанной стратегии. С этим связано также включение

системы стратегических целей в систему управления компанией в целом.

На отдельных этапах процесса разработки и реализации стратегии мы

сталкивались с различными формами «стратегических карт». Если компания

уже использует концепцию «стратегических карт», то на этапе стратегичес-

кого анализа она может содействовать определению исходной стратегичес-

кой ситуации. На этапе оценки стратегии использование «стратегических

карт» также может быть полезным — можно проверить, все ли важнейшие

элементы стратегии проработаны. Подобный алгоритм целесообразен

также при проведении анализа конкуренции — в данном случае возможно

построение фиктивных «стратегических карт» для главных конкурентов,

что способствует лучшему пониманию и анализу их стратегии. Кроме

того, «стратегические карты» полезны при разработке и оценке возможных

типов стратегий, например «низкие совокупные затраты», «лидерство по

продукту», «комплексное решение для клиента» или «замыкание» {Kaplan/

Norton, 2004). В итоге разработка индивидуальной для каждой компании

«стратегической карты» создает основу для описания и коммуникации

стратегии. Важным элементом реализации и контроллинга стратегии явля-

ется распространение «стратегических карт» в горизонтальном и вертикаль-

ном направлениях, а также определение текущего состояния процесса ре-

ализации стратегии. Различные возможности использования концепции

«стратегических карт» в рамках процесса разработки и реализации страте-

гии мы обозначаем термином «построение «стратегических карт» (Strategy

Mapping).

Из-за обострения конкуренции и сокращения циклов реализации стра-

тегии систематизация процесса разработки и реализации стратегии компа-

нии превращается в важнейший фактор конкурентоспособности. Этот процесс включает как структурированную разработку и реализацию

стратегии, так и организацию рамочных условий для идентификации

стратегических импульсов, которые могут возникать в различных

подразделениях компании. Поэтому организацию стратегического процесса

мы включаем в модель разработки и реализации стратегии.

В последнее время было установлено, что успешная разработка и реа-

лизация стратегии зависят не только от используемых формальных моделей

и методов, но и от организационных, психологических и микрополитичес-

ких аспектов, существующих в компании. Помимо этого возрастающая

скорость изменений во внешней и внутренней среде компании ставит под

сомнение целесообразность аналитического планирования стратегий. На

схеме представлен обзор существующих школ, занимающихся проблемами

разработки стратегий (рис. 4.12).

Три первые из названных школ поставляют примеры, руководства и

алгоритмы формулирования стратегии. Они представляют собой формаль-

ный каркас процесса разработки стратегии, но не дают конкретных указа-

ний относительно того, как действительно стратегии разрабатываются в

компаниях. Другие школы описывают, как стратегии создаются, и концен-

трируются на различных составных элементах процесса разработки стра-

тегии. Он рассматривают значимые организационные, психологические и

микрополитические аспекты процесса разработки стратегии.

Современный процесс разработки стратегии характеризуется комбина-

цией отдельных элементов из различных школ. С одной стороны, он

должен быть оснащен формальными процессами, эффективными методами

и инструментами. С другой стороны, в рамках разработки стратегии

должны быть проработаны организационные, психологические и микро-

политические аспекты, чтобы сбалансировать различные центры власти и

группы интересов, существующие в компании, и в конечном итоге создать

максимально действенную стратегию.

Школы стратегического менеджмента {Mintzberg H., $.1)

Школа стратегического

менеджмента Краткая характеристика Важнейший

представитель

Школа дизайна Разработка стратегии как концептуальный процесс Selznick

Школа планирования Разработка стратегии как формальный процесс Ansoff

Школа позиционирования Разработка стратегии как аналитический процесс Porter

Школа предпринимательства Разработка стратегии как таинственный процесс Schumpeter

Когнитивная школа Разработка стратегии как ментальный процесс Simon

Школа обучения Разработка стратегии как самообразующийся процесс Lindblom

Школа власти Разработка стратегии как процесс переговоров Allison, Astley

Школа культуры Разработка стратегии как коллективный процесс Rhenmann, Norman

Школа окружающей среды Разработка стратегии как реактивный процесс Han nan. Freeman

Школа конфигураций Разработка стратегии как трансформационный процесс Chandler, McGill-Gr.