Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

4.3.3. Модель достижения удовлетворенности клиента в рамках стратегического анализа

Модель достижения удовлетворенности клиентов (разработанная Кано) —

важный компонент модели компании Horvath & Partners по анализу

стратегии. Модель достижения удовлетворенности клиентов изначально

использовалась преимущественно с системой расчета целевых затрат

(Target Costing). Однако наш опыт показывает, что эта модель идеально

подходит для стратегического анализа и оценки стратегических инициатив.

Модель достижения удовлетворенности клиентов рассматривает соот-

ношение между ожиданиями клиента и его удовлетворенностью (рис. 4.8).

Модель предполагает, что требования клиентов следует делить на базовые,

результативные и вызывающие чувство восторга.

Базовые требования к тому или иному продукту (услуге) предполагаются

клиентами как сами собой разумеющиеся. Выполнение этих требований не

может вызвать у клиента восторга. Напротив, невыполнение или недо-

статочное выполнение этих требований вызывает у клиента чувство зна-

чительной неудовлетворенности. Таким образом, базовые требования

всегда важны, но имеют стратегическое значение только в том случае, если

не выполняются.

Приведем простой пример. Покупатель автомобиля ожидает, что дверь

технического средства при ее закрытии точно попадает в дверную раму.

Клиент не будет покупать продукт у автомобилестроительной компании,

которая не может обеспечить функциональную надежность двери. Можно

говорить, что нерешенная функциональная проблема дверей автомобиля

для компании стратегическая проблема. С другой стороны, сложно пред-

ставить, что какая-либо автомобилестроительная компания решит изменить

принятый в отрасли уровень качества данного компонента — например, станет использовать более надежные титановые крепления и установит

дисплей, на котором будет отражаться степень надежности двери.

Результативные требования клиент учитывает при принятии решения

о покупке. Удовлетворенность клиентов возрастает пропорционально сте-

пени достижения определенного результата. В этом случае говорят о так

называемых «лошадиных силах» — по аналогии с покупателем автомоби-

ля, который принимает решение о покупке на основе информации о

мощности двигателя: чем больше лошадиных сил (степень достижения

результата), тем больше степень удовлетворенности клиента.

Аспекты, вызывающие чувство восторга, при принятии решения о по-

купке клиентом изначально не учитываются. Эти аспекты влияют на

субъективное восприятие характеристик продукта клиентом. К таким ас-

пектам относятся, например, имидж и дизайн, а также характеристики,

наличия которых клиент не ожидал. Подобный эффект могут вызывать

«маленькие неожиданности»: они также могут способствовать возникнове-

нию чувства восторга. Продолжая пример с дверью автомобиля, можно

предположить, что восторг у клиента будет вызывать дверь, автоматически

открывающаяся на определенный звуковой сигнал.

Модель достижения удовлетворенности клиентов (Капо, 1993)

Внедрение сбалансированной системы показателей

В рамках стратегического анализа оцениваются отдельные результаты

работы компании с точки зрения клиента. Какие базовые требования наших

клиентов мы выполняем недостаточно хорошо? По каким результативным

требованиям мы можем предложить клиентам дополнительные ценности

по сравнению с конкурентами? Есть ли аспекты, вызывающие у клиентов

восторг, которые мы можем предложить рынку?

Со стратегической точки зрения компания, выполняющая базовые

требования рынка и клиента, но не имеющая преимуществ перед конку-

рентами по результативным требованиям, сталкивается с проблемой. Рас-

смотренная модель помогает выявить и устранить подобного рода пробле-

мы.

Модель достижения удовлетворенности клиентов помогает также при

разработке базовой стратегической ориентации. Например, выход __________компании

на новый рынок в ряде случаев может поставить под вопрос сам факт

выживаемости компании, если ее честолюбивые намерения не подкрепля-

ются способностью удовлетворять базовым требованиям.

Компания приняла решение об агрессивном росте. Но имевшиеся проблемы в

области качества продукции и логистики (базовые факторы) не позволили

компании реализовать свою атакующую стратегию. В итоге в силу действия

эффекта «отрицательного рычага» эти факторы превратились в существенный

конкурентный недостаток.

Как. должна была выглядеть стратегия этой компании? На первом этапе ком-

пания должна была обеспечить достижение приемлемого качества продукции и

выстроить систему логистики. И только на втором этапе компания должны бы-

ла приступать к атаке на новые рынки. Каждый стратегический анализ обязатель-

но должен включать вопросы выполнения компанией базовых требований своих

клиентов. С точки зрения SWOT-анализа это означает, что базовые требования

не должны быть слабыми сторонами компании. Но если все-таки эти аспекты

идентифицируются как слабые стороны, то их следует устранить в первую очередь.

В противном случае любая атакующая стратегия обречена на неудачу.

Разумеется, базовые требования, результативные требования и требова-

ния, вызывающие восторг, воспринимаются и оцениваются клиентами

по-разному. Такие различия должны быть учтены при проведении страте-

гического анализа. Он может впоследствии привести к переоценке сущес-

твующей сегментации рынка, перестройке продуктового портфеля и реор-

ганизации процесса производства продукта.

Модель достижения удовлетворенности клиентов зачастую влияет на

имидж марки. В идеальном случае определенные свойства продукта,

вызывающие восторг у клиентов, автоматически отождествляются с на-

званием марки или именем компании. К примеру, вне зависимости от

экономического состояния компанию Apple отождествляют с простотой и

понятностью предлагаемых ею продуктов. Обычно такой эффект до-

стигается за счет относительно сложно копируемых маркетинговых

коммуникаций и за счет относительно легко копируемых технических

решений. В процессе стратегического анализа вопрос воспринимаемой

ценности продукта (услуги) и его «технических» характеристик следует

основательно проработать.

Модель достижения удовлетворенности клиентов изначально была

разработана для управления удовлетворенностью клиента и, следовательно,

имеет первоочередное значение для перспективы «Клиенты». Но в ряде

случаев она может быть полезной и при рассмотрении других перспектив

сбалансированной системы показателей.

пыля газ

Поставщик комплектующих для автомобилей в процессе

стратегического анализа

Как же на практике выглядела оценка стратегии в ходе реализации проекта у

поставщика комплектующих для автомобилей? Первый шаг заключался в сборе

идей и информации, важных с точки зрения стратегии, которые имелись в раз-

личных отделах предприятия. Сначала были рассмотрены существующие стра-

тегические документы — анализ конкурентной среды, продуктовые планы, тех-

нологические и отраслевые анализы тенденций, а также анализы сильных и

слабых сторон и факторов создания стоимости предприятия. Имелись детальные

бизнес-планы, в которых была представлена общая картина предприятия и кон-

курентное положение. Как правило, такие стратегические документы очень объ-

емны и в большинстве случаев доступны и известны лишь небольшому кругу лиц.

Часто эта документация классифицируется как «строго конфиденциальная» и

отправляется в сейф руководства до следующего «заседания при закрытых

дверях». Даже если — как в рассматриваемом случае — со стратегической доку-

ментацией велась последовательная работа в рамках планирования, не была

обеспечена одинаковая интерпретация разработанных документов руководителями,

ответственными за реализацию стратегии. Наш опыт реализации проектов '''■•

показал, что документы, представленные в рамках оценки стратегии, имеют очень

общий и необязательный характер, что обусловливает широкие рамки их интер-

претации. Однозначные и всеми принимаемые базовые стратегические направ-

ления, как правило, не могут быть сформулированы на этой основе.

По этой причине наряду с анализом документов необходимым стало про-

ведение ряда структурированных интервью с представителями менеджмента.

Именно _____здесь очень быстро проявились различные стратегические «темы»

предприятия. Типичные вопросы касались понимания бизнеса собеседником,

его оценки будущего развития, а также воспринимаемой корпоративной куль-

туры. Кроме того, центральную роль играли вопросы личного понимания

стратегии. Информация, полученная в рамках анализа документов и интервью,

дала первую картину «официальной» стратегии предприятия и индивидуального понимания стратегии руководителями — две точки зрения, которые на

практике редко полностью совпадают. Эта информация была обработана и

служила в качестве «входа» для семинара по оценке стратегии.

В начале семинара каждый участник сформулировал пять-шесть важных, с

его точки зрения, элементов существующей стратегии. Набор элементов стра-

тегии охватывал от «форсирование активного обслуживания клиентов», «рас-

ширение международного присутствия» до «вхождение в программный бизнес».

Высказывания участников были собраны без комментариев и наглядно проде-

монстрировали многообразие представлений о стратегии. За счет группирования

идей были очень быстро определены главные стратегические темы. Однако это

произошло не в рамках семинара, иначе последующие этапы анализа были бы

уже слишком направлены в сторону стратегических тем.

После этого этапа участники были подготовлены к оценке стратегии, и можно

было приступать к отдельным этапам анализа SWOT. В рамках вопроса «что

говорит рынок?» анализируются рыночные силы (возможности/угрозы), рыноч-

ный потенциал и ожидания клиентов. Сильные и слабые стороны организации

анализируются в рамках вопросов «что нас ограничивает?» и «где мы лучше?».

Что говорит рынок?

Анализ начался с выяснения рыночных сил, причем отдельно рассматриваются

следующие элементы с точки зрения рыночных возможностей и угроз: класси-

ческие конкуренты, новые оференты, поставщики, покупатели, новые продукты.

В рамках этого рассмотрения важной оказалась работа с предварительно

составленными вопросами. Для многих участников семинара вопрос о рыночных

шансах предприятия в отношении новых продуктов был слишком общим и

потому сложным для ответа. Напротив, ответ на вопрос: «если бы мы имели

бюджет на новые разработки в размере 5 млн евро, какие продукты или функ-

циональные свойства мы бы (и далее) разрабатывали?» — был намного легче и

давал значительно лучшие результаты. Ответы на вопрос — «какие изменения

в среде покупателей доставят нам сложности, если мы не будем реагировать на

эти изменения?» — определили рыночные риски в среде покупателей.

Анализ рыночных потенциалов стал следующим пунктом рассмотрения. Здесь

на первом этапе была осуществлена сегментация значимого рынка, причем учи-

тывались не только обслуживаемые, но и потенциальные частичные сегменты

рынка. В заключение частичные сегменты были оценены относительно аспектов

«рыночный потенциал» (оборот) и «интенсивность обработки» (фокус на ресур-

сы) и отнесены к соответствующим полям матрицы (продуктовый портфель).

Частичные сегменты со слабым рыночным потенциалом и низкой интенсивнос-

тью обработки рынка были определены, например, с помощью вопроса «какие

частичные сегменты мы сознательно обрабатываем неинтенсивно?» и занесены в

соответствующее поле матрицы. На третьем этапе была осуществлена классифи-

кация частичных сегментов клиентов. Для этого рынок был разделен на главные

регионы, имеющие значение для стратегии. Все частичные сегменты клиентов

(актуальные и потенциальные) были разделены на значимые для этого продук-

товые сферы собственного предприятия. Для каждой комбинации из продуктовой

сферы и региона затем были конкретно оценены следующие аспекты: тенденция

роста, объем рынка (в абсолютном и относительном выражении), рентабельность

по сравнению с существующим средним уровнем.

Ожидания клиентов были третьим пунктом рассмотрения в рамках внешнего

анализа. Были определены ожидания клиентов относительно таких критериев,

как качество, предпродажное обслуживание, послепродажное обслуживание,

цена или стоимость и дополнительные элементы. В заключение ожидания кли-

ентов были разделены на классы с помощью модели лояльности клиентов.

Каковы позиции предприятия по сравнению с сильнейшими конкурентами?

Чтобы ответить на этот вопрос, были сопоставлены собственные услуги по

выполнению соответствующих ожиданий клиентов с такими же услугами

сильнейшего конкурента. На основе описанной методики была рассмотрена

не только степень выполнения требований клиентов, но и учтено их страте-

гическое значение для собственного предприятия на основе разделения на

требования к характеристикам, вызывающим восторг, ожидаемым и базовым

характеристикам.

Что нас ограничивает? В чем мы лучше?

После рассмотрения преимущественно внешних аспектов во втором блоке

анализа речь шла о собственных сильных и слабых сторонах. Для структури-

рованного анализа практичным оказалось использование трех блоков опроса:

сотрудники, близкие к клиентам сферы и близкие к технологиям сферы. По

каждому блоку опроса было проанализировано четыре-пять аспектов, например,

мотивация сотрудников, логистика в близких к клиентам сферах и производство

в близких к технологиям сферах. По каждому аспекту нужно было ответить на

следующие вопросы: какие серьезные проблемы существовали в прошлом в

отношении рассматриваемого аспекта? что было причиной этого? какое свойство

рассматриваемого аспекта составляет наше конкурентное преимущество? какие

неиспользованные потенциалы у нас имеются относительно рассматриваемого

аспекта?

Наряду с «мотивацией» (идентификация с предприятием, оплата труда и т.

д.) эти вопросы были отнесены к сфере сотрудников — «сотрудничество»

(рабочий климат, обращение с инакомыслящими и т. д.), «квалификация» (ин-

дивидуальные возможности повышения квалификации, степень соответствия

требований и квалификации и т. д.) и «управление/коммуникации» (доверие,

согласование целей и т. д.). Наш опыт в этом проекте показал, что ориентация

на названные задачи значительно облегчает разработку сильных и слабых сто-

рон. Кроме того, ни один значимый для стратегии аспект не остался неучтенным в

рамках выяснения стратегии. Как уже было упомянуто, успех выяснения

стратегии в значительной мере зависит от качества и структуры элементов

опроса и предварительно сформулированных вопросов. Наряду с детальным

анализом за счет структурированной методики у участников возникла интен-

сивная дискуссия по важным для стратегии аспектам, что способствует выясне-

нию собственного понимания стратегии.

На основе результатов анализа документов, интервью и семинаров был

определен ряд вариантов стратегии. С их помощью участники семинара сфор-

мулировали конкретные варианты базовой стратегической ориентации. За счет

этого у всех участников возникли ясность и согласие в отношении будущего

курса предприятия или бизнес-единицы. Представления руководства о стратегии

были гармонизированы, что стало предпосылкой для разработки сбалансиро-

ванной системы показателей.