Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

4.3.2. Оценка стратегии: шесть шагов

Эффективная оценка стратегии осуществляется в рамках шести шагов.

1. Анализ документации (протоколы совещаний по вопросу страте

гии, сообщения для прессы, внутрифирменные издания, информа

ция для клиентов, отчеты о деятельности, анализы отрасли и кли

ентов и т. д.).

2. Предварительно структурированные интервью с руководством по

вопросам стратегии.

3. Визуализация различного понимания и представлений стратегии.

Рис. 4.6

Модель анализа стратегии {Rummler/Brache, 1995)

142 внедрение сбалансированной системы показателей

4. Дискуссия по актуальным стратегическим темам.

5. Консолидация информации в рамках семинара.

6. Определение и утверждение базовых стратегических направлений.

Анализ документации — важнейший этап. Он позволяет избежать

двойной работы в последующем и быстро оценить существующую стра-

тегию. Интервью с сотрудниками, принимающими решения, имеют

большое значение: при обработке ответов можно своевременно распознать

различия в понимании стратегии. Выявленные различия впоследствии

обсуждаются с целью достижения единого понимания. В наших проектах

семинары (совещания) зарекомендовали себя как мероприятия, позволя-

ющие выявить индивидуальные оценки ситуации на рынке и стратегии

компании, а также привести эти оценки к «единому __________знаменателю». Отде-

льные шаги стратегического анализа как предварительный этап разработки

стратегических целей можно структурировать следующим образом (рис.

4.7).

 «Вход» (input)

В качестве «входа» используется имеющаяся стратегия, понимание которой

можно сформировать на основе представленной информации.

«Процесс» (throughput)

Существующие стратегические намерения компании могут быть переосмыс-

лены с помощью различных инструментов анализа. На этом этапе мы ис-

пользуем популярный SWOT-анализ, в рамках которого сопоставляются

сильные и слабые стороны компании (Strengths, Weaknesses) с

возможностями и угрозами (Opportunities, Threats). Помимо этого

компании могут использовать огромное количество инструментов

стратегического анализа — ABC-анализ, матричный (портфельный) анализ,

анализ факторов создания стоимости, анализ конкуренции, анализ цепочки

создания стоимости, анализ ключевых компетенций и т. д. Один из

инструментов, особенно хорошо подходящий для целей построения BSC,

— модель достижения удовлетворенности клиентов — мы рассмотрим

более детально.

«Выход» (output)

«Выходом» стратегического анализа является общее понимание стратеги-

ческого позиционирования и ключевых позиций базовой стратегической

ориентации, которое далее конкретизируется системой целей сбалансиро-

ванной системы показателей.

Желаемое стратегическое позиционирование (независимо от того, до-

стигнуто оно или нет) — важный элемент стратегии компании, конкрети-

зируемое системой целей сбалансированной системы показателей. «Суть

стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятель-

ности, отличающихся от видов деятельности конкурентов» (Porter, 1997, s.

48). Стратегическое позиционирование описывает состояние предприятия

на три-пять лет относительно выбранных критериев позиционирования,

например продукт, рынок, клиенты. Портер различает: позиционирование

относительно вариантов, с выбором вариантов продуктов и услуг; позицио-

нирование относительно потребностей, с учетом специфических потреб-

ностей групп клиентов; позиционирование относительно доступа (к кли-

ентам), в зависимости от доступа к клиентам.

Под базовой стратегической ориентацией мы понимаем четкие, кратко

сформулированные тезисы, которые описывают принципиальные характе-

ристики будущего состояния компании. Базовая стратегическая ориентация

нужна компании для того, чтобы придавать импульс деятельности органи-

зации в направлении стратегически желаемого курса развития.

Базовая стратегическая ориентация зачастую выражается в слоганах —

«от банка-операциониста к банку-консультанту», «меньше стандартных

продуктов, больше особенных», «от строительной компании к компании,

оказывающей услуги в сфере инфраструктуры», «комплексное предложе-

ние и перекрестные продажи», «жить согласно принципам процессного

подхода». Каплан также подчеркивает важность базовой стратегической

ориентации: «По нашему опыту руководители почти всегда делят свои

стратегии на несколько отдельных сфокусированных позиций... Эти

стратегические позиции содержат точку зрения руководителей на то, что

должна сделать компания для достижения стратегических результатов

{Kaplan /Norton, s. 154).

Зачастую понятие «стратегическое позиционирование» ошибочно ис-

пользуется как синоним базовой стратегической ориентации. Базовая

ориентация задает направление развития, а позиционирование указывает

на некое состояние. Обе концепции используются в качестве основы для

построения сбалансированной системы показателей. Базовая стратегическая

ориентация определяет темы, которые должны быть конкретизированы с

помощью системы BSC. Тем самым стратегическое позиционирование

является своеобразным мостом между видением и системой целей.