Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

3.7. Анализ критических факторов успеха

Тщательная подготовка внедрения сбалансированной системы показателей

способствует развитию и использованию BSC как системы менеджмента.

Уже на этой фазе закладываются основы активной реализации стратегии

всеми участниками проекта. В наших проектах нам удалось идентифици-

ровать шесть факторов, которые существенно затрудняют или даже пре-

пятствуют внедрению и использованию сбалансированной системы пока-

зателей в повседневной работе менеджмента:

• разработка BSC делегируется третьим лицам;

• контроллинг формирует содержательное наполнение BSC;

• команда менеджмента эпизодически участвует в разработке BSC;

• в повседневной работе не выделяется необходимое время и нет над

лежащей настойчивости в развитии и внедрении BSC. Менеджмент

отвлекается на конкурирующие проекты;

• содержание BSC переполнено общими формулировками. Особен

ности предприятия и отрасли отражены недостаточно.

«Метод сбалансированной системы показателей сначала кажется очень

простым, прагматичным и легкоинтегрируемым в существующие системы.

Однако наш опыт в компании Fischerwerke-свидетельствует о том, что

сама концепция убедительная, логичная и простая, а все искусство состоит

в успешном внедрении. В целом же действия, осуществленные до сих пор

фирмой Fischerwerke в рамках BSC, оцениваются как оправданные и

перспективные для успешного управления предприятием» {Fink/Grundler,

1998, s. 235).

Опыт наших проектов позволяет выделить факторы успешного внедре-

ния сбалансированной системы показателей.

• Члены проектной команды должны знать и понимать концепцию

BSC. Наряду с методикой решающее значение имеет понимание ле

жащей в основе этой системы философии управления.

• Состав проектной команды не должен меняться в период реализа

ции проекта. Успех внедрения зависит от последовательных, непре

рывных и энергичных действий, прежде всего линейных ответствен

ных. Менеджмент должен найти время для системы — как при ее

внедрении, так и при использовании.

• BSC способствует __________операционализации стратегии и закреплению

стра

тегии в организации: «От стратегии к действиям!» Стратегия — это

дело шефа. Поэтому идея BSC должна исходить от руководства.

Эта

система характеризуется подходом «сверху вниз», поэтому без содейс

твия высшего руководства она невозможна.

• Если для поддержки привлекаются внешние консультанты, они долж

ны получить полную информацию о структурной единице — дан

ные о финансах, ресурсах, рынке, процессах, продуктах и актуаль

ных вызовах.

• Построить BSC непросто и требует усилий. Поэтому с самого нача

ла должно быть ясно, зачем предприятие хочет внедрить и исполь

зовать эту систему, — чтобы достичь ясности и консенсуса о стра

тегии, для разработки программ последовательных изменений, для

достижения соглашений о целях и т.д.

• Должно быть ясно, кто (какая команда/группа) методически сопро

вождает внедрение как «двигатель процесса» («архитектор») и явля

ется в текущих делах основной инстанцией для обращений.

• BSC необходимо рассматривать как систему менеджмента, которой

контроллинг оказывает необходимую помощь и поддержку, а не как

систему контроллинга, функционирующую при поддержке менедж

мента.

• Оправдала себя разработка BSC на многодневных семинарах-дис

куссиях, которым не должны мешать повседневные рабочие дела.

Периоды между отдельными сегментами (модулями) таких семина

ров не должны превышать две-три недели. Идеально, если разра

ботка осуществляется в еженедельном ритме. Можно считать, что

достаточность времени на разработку BSC окупается.

• Процесс разработки BSC и информирования о ней настолько же ва

жен, как и результаты.

Метод сбалансированной системы показателей очень легко, просто и

прагматично интегрируется в существующие системы. Это, однако, озна-

чает лишь то, что сама по себе концепция логична и проста, в то время как

ее реализация — искусство.