Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

3.4. Организация работ по выполнению проекта

В зависимости от постановки задач, объема и комплексности продолжи-

Тельность реализации проекта внедрения сбалансированной системы пока-

зателей может составлять от нескольких недель до нескольких месяцев.

В любом случае и для самого проекта BSC на начальном этапе, и исходя из

проектных требований должна быть сформулирована ясная, однозначная

и понятная всем участникам цель. Следующий шаг состоит в разработке

на этой базе основательного плана реализации проекта, который должен

отражать отдельные фазы и рабочие шаги. Этот план, в свою очередь,

станет для менеджмента базовым документом при управлении проектом.

Указанные мероприятия отражают естественные и логичные этапы надле-

жащего менеджмента проектов, однако на практике они часто осуществля-

ются недостаточно основательно. Как считает Мадаусс (1994), это

обусловлено двумя причинами:

1. при незначительных проектах ответственные часто придерживают

ся мнения, что все расходы, связанные с такими проектами, неоп

равданны; те, кого касается такой проект, и так знают, что необхо

димо делать;

2. в случае крупных проектов часто можно услышать, что основатель

ное планирование на ранней стадии неоправданно из-за ожидаемых

изменений: «Все еще может измениться!»

Как свидетельствует наш опыт, сначала часто недооценивается прежде

всего важность внедрения ориентированной на процессы сбалансированной

системы показателей и тем самым необходимых для внедрения расходов.

Поэтому для достижения соответствия требований к проекту инвестици-

онным средствам мы рекомендуем использовать помощь профессиональ-

ного проектного менеджмента по внедрению BSC.

В дальнейшем представлены процессы реализации проектов для трех

вариантов внедрения:

• создание сбалансированной системы показателей для одной струк

турной единицы;

• создание сбалансированной системы показателей с предваритель

ной актуализацией стратегии;

• внедрение сбалансированной системы показателей во многих струк

турных единицах и ее интеграция в систему руководства и управ

ления.

Для первоначального построения BSC в структурных подразделениях

предприятия, которые имеют обоснованную стратегию, положительно за-

рекомендовал себя проектный план, представленный на рис. 3.5.

Создание BSC в этих масштабах длится от трех дней до трех-четырех

месяцев — в зависимости от того, насколько интенсивно в коммуникатив-

ном плане формируется этот процесс. Базируясь на нашем опыте, можно

отметить, что для устойчивого успеха системы необходимо добиться взаи-

мопонимания по поводу интенсивной и интерактивной коммуникации.

Это означает, что необходимо исходить из периода проработки от шести

до двенадцати недель, в зависимости от того, насколько интенсивно ме-

неджмент может заниматься развитием этого проекта. Мы рекомендуем

также раз в три-четыре недели проводить одно- или двухдневные обсуж-

дения. С учетом соответствующих усилий по подготовке и последующей

доработке проекта получается продолжительность около трех-четырех

месяцев. Наряду с оценками доработка проекта должна также содержать

концепцию дальнейших действий.

Если требуется пересмотреть или дополнить стратегию, то это надо

сделать до разработки сбалансированной системы показателей. Если пред-

приятие должно переосмыслить и переработать свое стратегическое пози-

ционирование и направление развития (направление «главного удара»), то

процесс создания BSC должен быть расширен двумя элементами — «Опре-

деление стратегической позиции» и «Разработка стратегического направле-

ния развития».

Для определения стратегической позиции необходимо проанализировать

фактическое позиционирование отдельных полей предпринимательской

деятельности. Если же определение стратегических полей отсутствует, то

сначала необходимо разграничить и описать эти поля. Для сегментации

стратегических полей предпринимательской деятельности можно исполь-

зовать такие параметры, как регион, продукты и клиенты. После оценки

на основании существующих общих рыночных признаков продукты и

продуктовые группы — в зависимости от их характеристик — можно

объединить в стратегические поля предпринимательской деятельности.

Существующие рыночные общие (или сходные) черты могут быть иден-

тифицированы как в аспекте клиентов и конкуренции, так и в аспекте

распределения и заменителей. Осуществляя сегментацию, по нашему

мнению, необходимо учитывать следующее:

• как стратегические поля предпринимательской деятельности долж

ны определяться только такие поля, которые будут иметь в буду

щем особое стратегическое значение и будут вносить релевантный

вклад в оборот;

• стратегические поля предпринимательской деятельности должны

быть четко определены и разграничены между собой, чтобы макси

мально ограничить возможность их пересечения;

• для управления холдингом необходима стандартизация стратегичес

ких полей предпринимательской деятельности;

• стратегические поля предпринимательской деятельности должны

отражаться как плановые величины;

• стратегические поля предпринимательской деятельности должны

соответствовать структуре руководства.

После сегментации описываются позиции для каждого стратегического

поля предпринимательской деятельности. Для этого можно прибегнуть к

классическим методам анализа — SWOT-анализ, техника портфельного

анализа, анализ жизненного цикла, анализ ключевых компетенций и/или

анализ создания ценности (стоимости).

При разработке различных версий будущего необходимо учитывать и

релевантные рыночные тенденции. Тенденции или сценарии необходимо

оценивать с точки зрения их влияния на предприятие в целом и отдельные

стратегические поля предпринимательской деятельности, а также с точки

зрения вероятности их проявления. Предприятие должно сойтись на одном

реалистичном сценарии и использовать его как базу для дальнейшего

процесса.

На одном из торговых предприятий этого не произошло — руководство

предприятия не достигло консенсуса о релевантном сценарии. После этого

была предпринята попытка разработать для других сценариев планы

дальнейших действий и отразить это в своеобразной сбалансированной

системе показателей. Если бы предприятие и дальше придерживалось

этого подхода — чего удалось избежать, то это привело бы к альтернатив-

ным стратегиям и альтернативным системам BSC. Тем самым полезность

сбалансированной системы показателей как помощи при внедрении стра-

тегии была бы доведена до абсурда.

На основе результатов анализа фактического положения предприятие

определяет для каждого стратегического поля предпринимательской дея-

тельности позицию, которая должна быть достигнута. Кроме того, этим

определением фиксируется роль стратегического поля на рынке и в общей

портфельной матрице предприятия. Осуществляя этот шаг, необходимо

сформулировать финансовые показатели, ожидаемые от полей предприни-

мательской деятельности.

Создание сбалансированной системы показателей основывается на со-

гласовании стратегического позиционирования и стратегического направ-

ления развития. На этапе актуализации стратегии при надлежащей подго-

товке данных для анализа и оценок интерактивные усилия сокращаются

приблизительно до двух-трех дней обсуждений. При этом необходимо,

чтобы участники не расходились в оценке исходной ситуации и имели

сходные представления о целях и стратегии. Конкретизация и дальнейшее

формирование стратегии осуществляются при поддержке сбалансированной

системы показателей. Как свидетельствует опыт, для реализации всего

процесса необходимо приблизительно от трех до пяти месяцев в зависи-

мости от возможностей привлечения участников.

В соответствии с моделью компании Horvath & Partners (см. главу 2)

внедрение сбалансированной системы показателей предполагает не только

разработку BSC, но и ее распространение во всех структурных единицах

предприятия, а также интеграцию в существующую систему руководства

и управления. На рис. 3.6 показана последовательность реализации проек-

та полного внедрения BSC.

План обширного внедрения сбалансированной системы показателей

на всем предприятии в рамках крупного проекта показывает, что при

этом необходимо учитывать, что реализация проекта будет длиться до

одного года. В этом случае проект внедрения BSC охватывал актуали-

зацию стратегии и внедрение BSC на многих дочерних предприятиях,

распространение системы на второй и третий руководящие уровни, а

также ее интеграцию в систему руководства и управления, прежде

всего в систему планирования, систему отчетности и систему согласо-

вания целей.