3.2. Определение архитектуры сбалансированной системы показателей

Архитектура сбалансированной системы показателей устанавливает, какие

организационные единицы хотят построить свою стратегию в соответствии

с принципами системы и какие связи существуют между этими подразде-

лениями. Применение сбалансированной системы показателей может быть

очень многообразным. Она может использоваться на предприятиях любого

типа (на больших, средних и малых предприятиях, в холдинговых ком-

паниях и дочерних обществах, на государственных и частных предприятиях,

совместных предприятиях и в альянсах), на любом иерархическом уровне

(холдинг, сферы предпринимательской деятельности, функции, отделы,

сотрудники) и по отношению к любому бизнес-процессу.

Идеальной представляется ситуация, когда инициатива создания и

внедрения сбалансированной системы показателей исходит от высшего

руководства предприятия. Основное преимущество в такой ситуации со-

стоит в том, что стратегические решения могут приниматься самой высокой

компетентной инстанцией. Тем самым существенно уменьшаются усилия

по согласованию с выше- и нижестоящими структурами, а также со струк-

турными подразделениями на уровне компетентной инстанции. Благодаря

именно подходу «сверху вниз» эта идея получает в рамках всего предпри-

ятия, как правило, большую значимость, что облегчает ее реализацию.

Однако опыт показывает, что максимум 20% проектов внедрения BSC

действительно __________начинается с уровня высшего руководства. Многие успешные

проекты начинались с построения этой системы в одном из дивизионов

или в одном из основных функциональных подразделений, проектами

управляли руководители этих структурных подразделений.

Независимо от того, где начинается процесс, структура сбалансированной

системы показателей должна быть ориентирована на структуру руководства, поскольку последняя в большинстве случаев соответствует структуре управления предприятием. Сбалансированная система показателей отражает стратегию; таким образом, система показателей функциональной сферы,

например маркетинга, будет отражать функциональную стратегию марке-

тинга, при организационном делении предприятия на подразделения —

стратегию соответствующего подразделения, а при матричной организа-

ции — стратегию соответствующей матрицы.

Если структуры руководства и управления не совпадают, то говорят о

существовании так называемой «виртуальной» матричной структуры. Она

имеет место, если определяется стратегия для стратегических полей пред-

принимательской деятельности или бизнес-процессов, которые не отража-

ются организационной структурой. Такая стратегия — при соотнесении ее

с организационной структурой — охватывает несколько подразделений

и/или уровней. Поэтому при структурировании сбалансированной системы

показателей, понимаемой как составной элемент стратегии, необходимо

учитывать взаимозависимость стратегии, процессов и структур.

При выборе единиц предприятия для внедрения сбалансированной

системы показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы струк-

туры руководства соответствовали бизнес-процессам, стратегии и были

относительно стабильными. В противном случае целесообразнее сначала

адаптировать структуру руководства, организационную структуру и про-

цессы, а затем переходить к проецированию стратегии через BSC на не-

перспективные единицы предприятия (рис. 3.2). Если запланирована ре-

организация, то представляется целесообразным отразить сбалансирован-

ную систему показателей в новых структурах. Единицы, охватываемые

системой, должны __________по возможности характеризоваться собственной це-

почкой создания стоимости и иметь свою стратегию. Если это не так, то

при создании системы необходимо считаться с большими координаци-

онными усилиями в точках пересечения с другими организационными

единицами.

Большое количество проектов внедрения сбалансированной системы

показателей фирмой Horvath & Partners начиналось с предварительного

изучения ситуации или «пилотирования». И только в отдельных случаях

проект с самого начала охватывал предприятие в целом и реализовывался в

следующих одна за другой проектных фазах.

Предварительное изучение ситуации способствует лучшей оценке

предпосылок проекта и требований по его реализации. В организациях с

особенно сложной структурой предварительные исследования способству-

ют также более объективной оценке затрат и рисков проекта. Для всеох-

ватывающего внедрения системы BSC на одном из транснациональных

предприятий по оказанию финансовых услуг, которое имеет в своей

структуре тысячи подразделений, предварительные исследования были

необходимы для конкретизации самого проекта. В этом случае предвари-

тельное изучение исходной ситуации охватывало определение и оценку

пользы от внедрения BSC, разработку других подходов (например, работа

при помощи мультипликаторов), выяснение положения с ресурсами и

приоритетов, а также грубое планирование распространения BSC на весь

концерн. Результатом этой работы стали материалы для принятия решения

руководством, содержавшие оценки затрат, рисков и шансов проекта

внедрения BSC. Благодаря тому, что заранее были установлены возможные

проблемы, возросли шансы успешной реализации проекта.

Если же предприятие не избирает идеальный и типичный путь внедре-

ния сбалансированной системы показателей по принципу «сверху вниз»,

то в большинстве случаев целесообразнее начинать ее внедрение в

какой-либо одной пилотной сфере. Такой пилотный подход, как

свидетельствует наш опыт, имеет шесть преимуществ:

• можно быстро продемонстрировать первые успехи;

• в случае успеха формируется мнение о необходимости полного внед

рения системы;

• в случае безуспешных пилотных усилий снижается риск;

• быстро внедряются нововведения;

• больше возможности оценки пользы и пригодности системы для

предприятия;

• проверяется дизайн проекта.

Соотношение сбалансированной системы показателей со стратегией,

структурой и процессами

Выбор подходящей организационной единицы для пилотной разработки и

внедрения сбалансированной системы показателей очень важен. Пилотное

подразделение должно иметь высокую степень влияния на существенные со-

ставляющие цепочки стоимости, а также на клиентов и бизнес-процессы. Чтобы

сделать возможным отражение в BSC единой, цельной стратегии, пилотная

организационная единица должна иметь немного направлений предпринима-

тельской деятельности. Идеально, если эта единица имеет собственный канал

сбыта и собственных внешних клиентов (Fink/Grundler, 1998, s. 230).

Кроме того, при выборе необходимо учитывать горизонтальные и верти-

кальные взаимосвязи соответствующей организационной единицы в рамках

всего предприятия. Каплан и Нортон видят еще одно условие: должна сущест-

вовать возможность легко формировать характерные финансовые величины

для измерения результативности работы — без лишних трудностей (и рас-

хождений во мнениях), которые возникают, например, при внутрифирменном

распределении затрат и стоимости продуктов и услуг между отдельными

структурными подразделениями (Kaplan/Norton, 1997, р. 290). Наряду с этими,

скорее формальными, требованиями решающее значение для успешной реа-

лизации имеют такие факторы, как большая собственная заинтересованность

пилотной единицы во внедрении BSC, наличие в соответствующем подразде-

лении необходимых для реализации проекта ресурсов и неограниченная

поддержка, преданность и ответственность менеджмента.

Успешная реализация пилотного проекта на предприятии Fischerwerke

показала, что в целом на этом предприятии сбалансированная система

показателей может способствовать достижению стратегии. Результатом

использования методики BSC в рамках пилотного проекта стали следующие

положительные моменты {Fink/Grundler, 1998, s. 230):

более прочная фиксация и лучшая оперативная реализация стратегии

2001 г.

в организации;

• лучшая информированность о происходящем на предприятии благодаря

осознанию причинно-следственных связей и работе в соответствии с этими

взаимосвязями;

• более интенсивное стимулирование предпринимательского мышления и

соответствующих действий сотрудников;

• своевременное установление и решение конфликтов целей и проблем в

точках пересечения различных сфер деятельности;

• более эффективная координация и управление (децентрализованными)

бизнес-единицами при помощи сквозной стратегической системы целей и

коммуникационного процесса, охватывающего все предприятие;

• ориентация на стратегию и упрощение процесса бюджетирования.

«При этом необходимо особенно подчеркнуть положительные эффекты на

систему целей. Система целей стала теперь более четкой, содержательной и

всеохватывающей, вклад каждого отдельного ответственного в достижение той

или иной цели стал более прозрачным, все сотрудники ориентированы на стра-

тегическую цель предприятия, существует широкое понимание целей и ответ-

ственность за их выполнение. Несмотря на все положительные аспекты, внед-

рение сбалансированной системы показателей потребует усилий, прежде всего

в плане ее адаптации к специфике предприятия и включения в существующую

систему руководства и контроллинга. Сбалансированная система показателей

образует для Fischerwerke существенную составляющую будущей

навигационной системы, которая должна учитывать требования рынков,

сложную структуру предприятия и стремительные изменения» (Fink/Grundler,

1998, s. 230).

Результатом пилотных проектов может быть перенесение сроков даль-

нейшего внедрения сбалансированной системы показателей или даже отказ

от нее. Это могут обусловить существенные стратегические изменения,

вызванные новыми приоритетами в осуществлении внутренних проектов

и мероприятий, большие расходы на внедрение BSC, отсутствие

поддержки со стороны менеджмента и другие факторы. И все же в

большинстве случаев следует исходить из того, что пилотный проект

завершится успешно и тем самым подготовит основы для распространения

проекта на все предприятие.