Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

2.5. Этап 5: обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей

Если бы внедрение сбалансированной системы показателей заканчивалось

разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, ин-

дикаторов, целевых показателей и стратегических мероприятий для одной

организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное

фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию

стратегии, сформулированной в BSC, и гарантировать соответствующую

компетенцию внутри организации, необходимо интегрировать BSC в сис-

тему менеджмента. Это непростая задача. Ведь архитектура стратегии — и

тем самым сбалансированной системы показателей, как правило, несов-

местима с архитектурой существующей системы менеджмента, которая

ориентирована на иерархическую и функциональную структуру органи-

зации. Содержание же BSC обычно касается нескольких организационных

единиц, например типичные цели «улучшить качество консультаций» или

«ускорить процесс инноваций». Распределение ответственности по целям

BSC невозможно просто на основе организационной структуры. К тому же

системы руководства, планирования, отчетности и учета ориентированы

почти исключительно на существующую организационную структуру.

Для интеграции системы BSC в систему управления необходимы:

• контроллинг, с помощью которого проверяется последовательное

внедрение стратегических мероприятий системы;

• интеграция системы в стратегическое и оперативное планирование

для последовательной ее адаптации к новой стратегии и точной

трансформации операционных целей и стратегических мероприя

тий в годовое планирование и бюджетирование;

• интеграция в систему отчетности для обеспечения текущего мони

торинга достижения целей;

• интеграция в систему руководства персонала для закрепления опе

рационных целей и стратегических мероприятий и согласования це

лей с исполнителями.

Концепция менеджмента BSC особенно тесно связана с концепцией

акционерной стоимости (Shareholder Value), с концепцией Европейской

премии качества (European Quality Award — EQA) Европейского фонда

управления качеством (European Foundation of Quality Management —

EFQM), с системой мотивации и системой риск-менеджмента. Сбаланси-

рованная система показателей дополняет эти концепции и пересекается с

ними. При постоянном использовании системы эти точки пересечений

должны учитываться. Поэтому в следующих главах они будут рассмотре-

ны подробнее.

Последней, но не менее важной задачей внедрения сбалансированной

системы показателей является создание подходящей поддержки на основе

информационных технологий. Такая поддержка необходима для непре-

рывного использования BSC. Оно ведет к повышению эффективности

системы менеджмента и управления. Хотя для стратегического планиро-

вания требуется больше времени из-за разработки BSC, но время на опе-

ративное планирование обычно сокращается гораздо в большей степени.

На остальных изменениях, обусловленных системой BSC, мы подробно

остановимся в главе 7.

Важно еще раз подчеркнуть, что лишь с завершением этапа 5

сбалансированная система показателей действует как концепция

менеджмента, а не только как система показателей.

page left blanc