Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

2.1. Этап 1: создание организационных условий для внедрения

Термин «организационные условия» имеет два значения: во-первых, опре-

деление концептуальных правил, которые важны для всех единиц сбалан-

сированной системы показателей. Сюда относятся, в частности, определение

перспектив и принятие решения, для каких организационных единиц и

уровней нужно разработать BSC. Во-вторых, на проекты внедрения

сбалансированной системы показателей распространяются правила

успешного менеджмента проектов. Из-за активного привлечения

менеджеров различных функций и уровней иерархии роль менеджмента

проектов BSC особенно велика.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться

сбалансированная система показателей, нужно учитывать следующее: чем

больше подразделений предприятия управляются стратегически с помо-

щью одной сбалансированной системы показателей, тем лучше можно

каскадировать важные цели с верхнего уровня на нижние. В одной авиа-

компании, например, кроме общей сбалансированной системы показате-

лей на уровне управляющих мы дополнительно разработали эти системы

для таких классических подразделений, как сбыт/маркетинг, производство,

внутренние сервисные функции, например корпоративный финансовый

отдел и служба управления персоналом. В сфере обслуживания фирм и

частных клиентов крупного международного банка BSC создаются до

уровня главных филиалов; на предприятии электроиндустрии BSC для

заводов используются под системами BSC сфер деятельности, чтобы

лучше сравнивать эти заводы.

Независимо от организации сбалансированной системы показателей

в рамках всего предприятия необходимо определить, в каком подраз-

делении будет внедряться пилотный проект. С помощью пилотного

подразделения на втором или третьем уровнях руководства можно

проверить целесообразность концепции и представить при каскадиро-

вании успешную историю. Использование пилотного подразделения

— как это показано в разделе 2.3 — с нашей точки зрения, не всегда

целесообразно.

Следующее важное мероприятие при создании организационных ра-

мок — выбор перспектив. В большинстве случаев в немецкоязычной

бизнес-среде применяются перспективы «Финансы», «Клиенты»,

«Процессы» и «Потенциал» по образцу, предложенному Капланом и

Нортоном. Эти перспективы понятны и удовлетворяют всем необходимым

потребностям. Однако мы видим, что с ростом распространения

концепции BSC на практике увеличивается стремление к изменению

набора перспектив.

Внедрение сбалансированной системы показателей

шандня

Нет универсально правильных перспектив, их подбор всегда индивидуален. Так,

Deutsche Bank в своем отчете за 1998 г. определял перспективы как «четырех

-звучие» — акционеры, клиенты, сотрудники и общество. Предприятие элект-

роиндустрии _____выбрало вместо перспективы «процессы» перспективы «качество»

и «инновации». Предприятие энергоснабжения выбрало для себя перспективы

«надежность», «окружение/имидж атомной энергии», «выгодность», «процессы»

и «человеческие ресурсы». На оптовом предприятии особое значение отношений

с поставщиками отражено в отдельной перспективе «поставщики».

Примеры показывают, что ограничение максимально шестью перспектива-

ми стало правилом для каждой сбалансированной системы показателей. При

большем числе перспектив определить стратегию сложнее.

«Стратегия — дело шефа!» — этот принцип влияет на внедрение сба-

лансированной системы показателей. В наших проектах мы постоянно

обращаем внимание на то, что хорошая система документирует именно

стратегию предприятия. Следовательно, разработка системы может быть

успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство.

Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной

системы показателей. Ведь BSC нужно позиционировать как систему ме-

неджмента, поддерживаемую контроллингом, а не как систему контроллинга,

поддерживаемую менеджментом. Это означает, что высшее руководство —

как команда, состоящая из менеджеров различных направлений, — будет

интенсивно участвовать в ключевых рабочих совещаниях по выбору

стратегических целей и мероприятий и определению индикаторов и целе-

вых показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то

отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей

— и это мы наблюдали почти во всех проектах — будет таким же се-

рьезным, как к письменно зафиксированному результату.

На крупном предприятии сферы услуг руководитель группы из отдела кон-

троллинга попросил нас просмотреть разработанную им систему BSC для

концерна (далее этот документ должен был быть передан ответственному

управляющему для утверждения). Оказалось, что система была создана на

основе просмотра и выбора существующих приоритетных нефинансовых

индикаторов и формулировки «подходящих» целей. От предпосылки, что

сбалансированная система показателей преобразует стратегию в стратегические

мероприятия и тем самым заботится о конкурентных преимуществах, осталось

немного.

Убежденность и энтузиазм участников — высшего руководства как «про-

изводителей» и сотрудников как «клиентов» сбалансированной системы пока-

зателей — служат предпосылкой ее успешного внедрения. Поэтому в начале

внедрения системы следует распространить информацию о проекте. Таким

образом можно достичь органичного внедрения проекта в систему предприя-

тия. Убедить в том, что сбалансированная система показателей принесет

предприятию дополнительную стоимость, можно следующим образом:

• организовать информационные мероприятия для высшего руководства.

Например, предприятие электротехнической индустрии, насчитывающее

5000 работников, проводит двухдневный семинар для 18 управляющих

производственных и сбытовых дочерних компаний, на котором они полу

чают информацию о BSC, изучают концептуальные основы и методику

ее

внедрения;

• проанализировать компетенции в области реализации стратегии с помощью

анкет и структурированных интервью. Например, анкетирование на пред

приятии, предоставляющем финансовые услуги, показало, что лишь

38%

сотрудников среднего уровня менеджмента имеют четкое представление о

стратегии предприятия и что 80% сотрудников третьего уровня

руководства

считают, что не все на предприятии участвуют в общем деле.

На этом раннем этапе решается, станет сбалансированная система по-

казателей важным инструментом развития предприятия или же очередной

страницей в отчете.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Названия системы

Свыше 60% опрошенных компаний называют свою систему документирования

и достижения стратегических целей, показателей и мероприятий интернацио-

нальным термином «Balanced Scorecard». Также часто встречается комбинация

названия предприятия и термина «Scorecard». В некоторых компаниях исполь-

зуются другие названия — либо с целью избежать употребления англоязычно-

го термина, либо с целью использовать понятный термин (рис. 2.2).

Названия сбалансированной системы показателей

• Сбалансированная система целей • Карта

компетенций (Competence Card) • Карта

фокуса на клиентах (Customer Focus Card)

• «Сквозная устойчивая стратегия» • План

достижения целей 2004-2006 •

Управленческая приборная панель •

Страница ключевых индикаторов

результативности (Key Performance

Indicators Sheet) • Ключевые индикаторы

результативности и создания стоимости •

Система многомерного управления

• Навигатор • Матрица целей •

Интегрированная система отчетности

(Quadre de Comandament Integral) • Кружок

качества (Quality Circle) • Карта команды

(TeamCard) • Приборная панель факторов

создания стоимости (Value Driver Cockpit) •

Карта целей

внедрение сбалансированной системы показателей

Что касается числа перспектив, то большинство предприятий использует 4

перспективы, 15% опрошенных компаний работает с 5 перспективами, только

два предприятия использует 6 перспектив. Компаний, использующих более 6

перспектив, в ходе этого исследования выявлено не было. «Классические»

обозначения — «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал» —

встречаются очень часто, однако некоторые компании отступают от этой

терминологии (рис. 2.3).

Рис. 2.3

Обозначения перспектив (примеры)

Перспектива

«Финансы» Перспектива «Клиенты» Перспектива

«Процессы» Перспектива

«Потенциал» Прочие перспективы

Акционеры Лучшие партнеры Процессы работы Лучшая команда Всеобщее управление

качеством

Лучшие инвестиции Энтузиазм клиентов Превосходство Мощности и ресурсы «Лучшие граждане»

Прибыль Клиенты/Рынок Стратегические

проекты Инновации Общество

Финансы и Учредители Услуги Внутренняя резул

ьтати вность Обучение и развитие Компания, основанная

на индивидуальном

согласии и знаниях

Финансовые

результаты Клиенты/Общество Внутренние процессы Обучение и рост Поставщики

Прибыльность Удовлетворенность

клиентов/Работа с

рынком

Организация Обучение и улучшение Партнеры

Рентабельность Выполнение заказов Превосходство в

процессах (Process

Excellence)

Обучение и инновации Политическое

окружение

Результаты Доля рынка Процессы/Технология Обучение и

сотрудничество Спонсоры и

общественность

Сервис Процессы/Системы Человек Управление цепочкой

поставок (Supply chain

management)

Заинтересованные стороны

(Stakeholders) Ориентация

на процессы Сотрудники и

потенциал Тренинг

Сотрудники и

партнеры Факторы воздействия

Потенциал

Персонал и знания