Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

1.2.2. Фактор успеха — представление стратегии

Мы знаем теперь, что такое стратегия и какой она должна быть. Но как

выглядит стратегия? Практический опыт показывает, что формальные

представления компаний о стратегии различаются. Варианты представлений

колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами, толстых папок,

содержащих фактические и целевые портфели продуктов, до внушитель-

ного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долго-

срочное планирование».

В отличие от ситуации с представлением финансовых данных, в вопросе

представления стратегии не существует стандартов. Мы все знакомы с

балансом, отчетом о прибылях и убытках или бюджетами. Но в каком

виде могут быть представлены стратегии? Зачастую используются краткие

вопросы, предполагающие развернутые ответы в различных областях:

фокусируется ли представление стратегии на важнейших темах? ясен ли

путь в будущее или есть риск заблудиться в красиво звучащих, но непо-

нятных концепциях? насколько форма представления стратегии понятна

или сопоставима для различных функциональных подразделений? не пе-

регружен ли избранный вариант представления цифрами или текстом? речь

идет преимущественно о планах в отношении затрат и выручки или затра-

гиваются также темы, связанные с клиентами, процессами и сотрудниками?

ясно ли с точки зрения ориентированности на конкретные действия, что

именно и как будет сделано в дальнейшем?

Сбалансированная система показателей позволяет представить процесс

реализации стратегии в понимаемой форме. До сих пор считалось, что

ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления стратегии второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от

этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно

реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании, и эти

стратегии могут быть «операционализированы». «Формулирование

стратегии — это искусство, и это всегда будет так. Однако описание стра-

тегии не должно быть искусством. Если мы описываем стратегию в более

или менее упорядоченной форме, мы повышаем тем самым вероятность

ее успешной реализации» (Kaplan/Norton, 2000).

Не следует забывать, что вариант представления стратегии при помощи

логики сбалансированной системы показателей задает очень высокие тре-

бования. Важно не только наполнить информацией предложенные «перс-

пективы», идентифицировать и сформулировать цели, показатели, целевые

значения и мероприятия, но нужно дать четкие ответы на ключевые воп-

росы:

• Какие цели стратегически релевантны?

• Какие показатели могут быть использованы?

• Какие целевые значения приемлемы?

• Каким мероприятиям следует отдать предпочтение?

• Как компания будет планировать, реализовывать и контролировать

содержание системы?

Наличие ответов на эти вопросы означает наличие стратегического

менеджмента. Сбалансированная система показателей выступает важнейшим

катализатором, обеспечивающим и ускоряющим реализацию процесса

стратегического менеджмента. Это важнейший элемент организации, ко-

торая знает свои «потенциалы» успеха и расширяет их. Другими словами,

сбалансированная система показателей делает возможным построение ор-

ганизации, сфокусированной на стратегию!