Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

Глава 9 РАЗВИТИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Концепция сбалансированной системы показателей не закончена ни с

точки зрения теории, ни с точки зрения практики. При использовании

этой системы в практике управления возникают такие вопросы, над кото-

рыми еще несколько лет назад не задумывались не только пионеры-прак-

тики, но и «духовные отцы» концепции — Роберт Каплан и Дэвид Нортон:

как осуществляется операционализация причинно-следственных связей?

как можно связать сбалансированную систему показателей с ИТ-системой?

как связать эту систему с системой менеджмента качества и системой

сто-имостно-ориентированного управления? какова специфика

сбалансированной системы показателей в новых сферах, например

управления крупными проектами? как связать систему мотивации

персонала с целями сбалансированной системы показателей?

Несмотря на то что концепция сбалансированной системы показателей в

90-е годы достигла своей зрелости, хорошо себя зарекомендовав в самых

разных организациях, она до сих пор подвергается изменениям и улучше-

ниям. Такую оценку мы дали сбалансированной системе показателей еще в

2000 г. (в первом издании книги) и такую же оценку мы ей даем сегодня.

Разумеется, прогресс теории и практики в этой области управленческих

знаний нельзя не отметить. Например, значительно большее распростране-

ние получили аспекты каскадирования и построения BSC для нескольких

структурных подразделений компании. В последнее время значительно

вырос интерес к этой теме среди некоммерческих организаций.

Однако сбалансированная система показателей как инструмент страте-

гического управления компанией постоянно улучшается. Описанный в этой

книге опыт внедрения всего лишь один из этапов процесса обучения; мы

стремились внести свой вклад в улучшение концепции и процесс ее реа-

лизации.

Заглянем несколько вперед: каким требованиям должна удовлетворять

сбалансированная система показателей в ближайшем будущем?

Построение «организации, сфокусированной на стратегию»

Сбалансированная система показателей помещает стратегию в центр уп-

равленческого внимания. Это означает, что эта система описывает путь,

следуя которому компания будет отличаться от своих конкурентов. Попыт-

ки развиваться в этом направлении предпринимались и ранее. Но у менед-

жеров отсутствовала интегрирующая логика, позволяющая увязать страте-

гическое и оперативное планирование, стратегическую и оперативную

отчетность, управление стоимостью и управление качеством, согласование

целей и систему мотивации персонала. Но что еще важнее — связать эти

системы со стратегией! Формирование этих систем вокруг создаваемой

сбалансированной системы показателей позволяет добиваться выдающихся

результатов. Другими словами, мы стоим на пороге создания организации,

сфокусированной на стратегию. Цель нам известна, но предстоит еще

долгий путь.

Разграничение стратегических и базовых целей

Сбалансированная система показателей должна включать несколько целей,

имеющих решающее значение с точки зрения успешности реализации

стратегии. По каким критериям можно выделить эти цели среди много-

численных целей, которые ставит перед собой компания? В какой форме и с

какой степенью детализации следует разрабатывать стратегию, чтобы

такое разделение целей стало возможным? Как построить систему успешной

реализации, включаемых в сбалансированную систему показателей, не

рискуя оставить без внимания цели, связанные с поддержанием на должном

уровне эффективности текущей деятельности? Мы надеемся, что эта книга

даст читателю важные импульсы, позволяющие ответить на эти вопросы.

Однако мы знаем, что взаимосвязь стратегических целей, включаемых __________в

BSC, и базовых целей, относящихся к оперативной деятельности компании,

остается неясной.

Сбалансированная система показателей, шесть сигм и

управление качеством

Существует целый ряд концепций, основанных на культуре постоянного

совершенствования, избежания неоправданной траты ресурсов и детализи-

рованного оперативного улучшения процессов (например, система шести

сигм). Постановка целей, использование показателей, разработка конкрет-

ных мероприятий, использование интеллектуального потенциала органи-

зации — общие характеристики этих концепций и системы BSC. Такая

родственность — причина того, то эти концепции зачастую рассматрива-

ются не как дополнение друг к другу, а как субституты. Однако такое

мышление по принципу «либо-либо» не соответствует сути этих концепций.

Сбалансированная система показателей, по сути, направлена в будущее и

в большей степени касается многомесячных тенденций, а не ежедневных

результатов. Комбинированное использование этих концепций призвано

обеспечить построение в организации баланса операционной эффектив-

ности и стратегической сфокусированности.

Построение и операционализация стратегических карт

Цель составления стратегических карт состоит в графическом представлении

стратегически значимых целей и взаимосвязей между ними. Стратегические

карты — вариант визуального представления стратегической информации

и аппелируют скорее к эмоциональным ощущениям менеджера. Поэтому

чэи внедрение сбалансированной системы показателей

качеству графического представления информации следует придавать осо-

бое значение.

К сожалению, содержание самой стратегической карты и ее визуальное

представление не всегда соответствуют друг другу. Если стратегические

карты включают только самые общие пункты и не задают направление

р изации, азвития орган сотрудники не будут их воспринимать всерьез. Но

и корректное содержание стратегических карт теряет свое значение, если

они содержат слишком много целей и причинно-следственных связей

между ними, написаны мелким шрифтом и расцвечены разнообразными

цветами.

Однако на практике такие «перегруженные» карты составляются очень

часто. Читабельности и легкости восприятия зачастую предпочитают точ-

ность. При составлении карт очень важно сфокусироваться на ключевых

аспектах, содействующих достижению целей в проекциях верхних уровней.

В противном случае сбалансированная система показателей не восприни-

мается как инструмент коммуникации стратегии. Основными принципами

составления стратегических карт должны быть концентрация на ключевых

причинно-следственных связях между целями и измеримость сформули-

рованных целей.

При составлении стратегических карт полезна операционализация связей

между стратегическими целями. При этом есть смысл обратиться к данным

прошлых периодов и поработать с имеющейся статистикой. На этой основе,

к примеру, торговые сети прослеживают связь между объемом продаж

отдельных сотрудников и уровнем их квалификации.

Однако полноценную операционализацию при составлении стратеги-

ческих карт также не рекомендуется проводить, поскольку причинно-след-

ственные связи между стратегическими целями бывают очень сложны.

Кроме того, в сбалансированной системе показателей не учитываются

(осознанно!) многие внешние факторы, значимые для компании. Зачастую

установление причинно-следственных связей между целями осуществляет-

ся на основе мнений опрошенных экспертов.

Разработка адекватных показателей

При измерении финансовых целей можно воспользоваться накопленным

опытом и традициями. Но в области измерения нефинансовых целей ме-

неджмент находится еще в самом начале пути. Во многих дисциплинах —

начиная от психологии и статистики, маркетинга и информатики и закан-

чивая инженерными науками — обсуждается проблема измерения

немонетарных аспектов. Экономическая наука накопила богатый опыт в

финансовом учете, но ей многому предстоит научиться в смежных

дисциплинах в области «нефинансового» учета.

Измерение нематериальных («мягких») факторов — актуальное требо-

вание времени. Те, кто осознают важность нематериальных активов, готовы

инвестировать средства в процедуры их измерения.

Интегрированное использование сбалансированной системы

показателей

Многие компании, использующие сбалансированную систему показателей,

строят такую систему для ограниченного числа подразделения. Безусловно,

определенная польза от такой системы существует, но она гораздо меньше

той пользы, которую может принести построение BSC для всех

структурных подразделений компании. Распространение идеи BSC на все

структурные подразделения компании означает необходимость

использования интегрированного подхода.

Задачу построения сбалансированной системы показателей для всех струк-

турных подразделений компании легко сформулировать, но сложно реализо-

вать. На этом пути эксперты постоянно сталкиваются с многочисленными

сложностями. Как обеспечить достижение целей верхнего уровня с учетом

специфической стратегии того или иного подразделения компании?

Как установить причинно-следственные связи между целями разных

уровней? Можно ли вообще понять всю совокупность связей между отдель-

ными целями, относящимися к различным уровням? Как и когда происхо-

дит обновление BSC различных уровней организационной иерархии, если

во внешней и внутренней среде происходят те или иные изменения? В

главе 6 описаны некоторые идеи относительно этих вопросов. Однако

необходима более детальная проработка этих вопросов.

Связь с системой мотивации

Дискуссия о системах мотивации идет полным ходом. С одной стороны,

обсуждается вероятность достижения целей в случае увязывания этих целей

с финансовой системой мотивации. С другой стороны, многие эксперты

считают, что финансовая мотивация способствует росту эгоизма, решению

локальных задач и не ведет к достижению целей, которые не связаны на-

прямую с системой оплаты труда.

Вопрос связи системы мотивации со сбалансированной системой пока-

зателей пока остается непроработанным. Разумеется, прозрачная система

целей и показателей — хорошая основа для построения системы

мотивации. При использовании финансовых показателей проблем, как

правило, не возникает. Однако в отношении нефинансовых показателей в

силу сложности их измерения многие компании не привязывают

финансовую часть мотивации персонала к достижению целей. Кроме того,

эксперты спорят о стабильности системы мотивации при изменении

стратегии. Сокращающиеся циклы реализации стратегии, соответственно,

сроков действия системы BSC, означают необходимость частого

пересмотра системы мотивации персонала.

Дальнейшее развитие сбалансированной системы показателей в этой

области предполагает ответы на следующие вопросы: на какие показатели

BSC должны быть завязана система мотивации? как избежать

концентрации сотрудников на достижении целей, на которые завязана

система мотивации,

,Jt внедрение соалансированнои системы показателей

и невнимания к целям, не связанным напрямую с системой мотивации?

Какой должна быть доля переменной части (связанной с показателями

BSC) в заработной плате?

Связь с системой управления стоимостью

Одной из самых значимых в будущем задач станет увязывание сбалансиро-

ванной системы показателей с концепцией управления стоимостью (в част-

ности, с «деревом» факторов создания стоимости). Комбинированное ис-

пользование обеих управленческих концепций позволяет построить мощную

систему управления в компании (как это описано в главе 7). Однако на

практике комбинированное использование этих управленческих систем пока

не получило широкого распространения. Мы в своей консалтинговой

практике сталкивались с тем, что проекты внедрения системы BSC

откладывались на более позднее время, поскольку компания внедряла

систему сто-имостно-ориентированного управления (показатели EVA,

CFROI и др.). Мы встречали также проекты, в которых внедрение системы

стоимостно-ориен-тированного управления блокировалось сторонниками

BSC.

Благодаря собственному опыту комбинированного использования сба-

лансированной системы показателей и системы

стоимостно-ориентирован-ного управления мы убеждены что

инновативные компании могут извлечь значительную выгоду из

интеграции обеих концепций. Задачей ближайшего будущего должна стать

разработка стандартов для сферы пересечения сбалансированной системы

показателей и системы стоимостно-ориентиро-ванного управления.

Эффективное управление данными для отчетов сбалансированной

системы показателей

Насколько привлекательны отчеты, составляемые в привязке к отдельным

проекциям сбалансированной системы показателей, настолько сложно для

многих компаний их составление. Одна из самых сложных проблем —

сбор данных. Очевидно, что данные, включаемые в BSC, поступают из

разных подразделений компании. Если бы все данные были доступны в

электронном виде, то проблем с их сбором не возникало бы. Но поскольку

в электронном виде доступна, как правило, только часть данных, то

какую-то часть данных приходится собирать «вручную». Это касается не

только фактических значений показателей BSC, но и плановых. Очень

многие проекты построения сбалансированной системы показателей терпят

неудачу именно по этой причине.

Однако существуют возможности упрощения и ускорения процесса сбора

данных. К таким возможностям относятся, к примеру, автоматически генери-

руемые электронные письма, составляемые в стандартизированной форме и

передающие информацию от того или иного ответственного менеджера.

Кроме того, необходимо дальнейшее развитие программных продуктов,

автоматизирующих процесс составления и эксплуатации сбалансированной

Прогноз будущего значения сбалансированной системы показателей

(трехлетняя перспектива, п=90)

системы показателей. Для первых этапов использования BSC вполне

достаточно решений, входящих в пакет MS Office. Но для дальнейшей

профессионализации и рационализации сбора, хранения, распределения и

представления информации необходимо использование специальных

программных продуктов. Мы убеждены, что улучшение процесса

управления данными станет в ближайшем будущем одним из самых

популярных аспектов составления сбалансированной системы

показателей.

Описанные направления совершенствования сбалансированной системы

показателей позволяют сделать вывод, что потенциал инструментов в сфере

разработки и реализации стратегии еще далеко не исчерпан (рис. 9.1). В

ближайшие годы следует ожидать роста результативности и эффективности

системы управления, основанной на комбинации различных управлен-

ческих инструментов (управление по целям, сбалансированная система по-

казателей, управление стоимостью, управление качеством и т. п.). Следует

также понимать, что каждая компания должна адаптировать базовую логику

сбалансированной системы показателей к своим потребностям, благо система

гибкая.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Большинство участников опроса «Сбалансированная система показателей

2003» подтвердили, что BSC в ближайшие годы станет одним из важнейших

инструментов системы управления компанией.

Глоссарий

Базовая ориентация, стратегическая

Под базовой стратегической ориентацией мы понимаем вид и способ дейст-

вий, при помощи которого компания надеется достичь желаемой страте-

гической позиции. Она определяет ориентирующие импульсы, которые

компания должна реализовать, чтобы не сбиться со стратегически желае-

мого курса.

Очень часто базовая стратегическая ориентация выражается в слоганах,

например «От банка-операциониста к банку-консультанту», «Больше стан-

дартных, меньше прочих продуктов», «От строительной компании к ком-

пании, оказывающей услуги в области инфраструктуры», «Целостность

предложения и перекрестные продажи». Базовая стратегическая ориентация

является результатом разработки стратегии и отправным пунктом постро-

ения сбалансированной системы показателей.

Базовая стратегическая ориентация содержит

процессно-ориентирован-ные аспекты стратегии, конкретизируемые в

последующем с помощью сбалансированной системы показателей. Иногда

понятие стратегического позиционирования ошибочно понимается как

синоним понятия «базовая стратегическая ориентация». Ориентация

определяет скорее направление движения, а позиционирование —

состояние. Обе концепции в комбинации друг с другом могут

использоваться как отправной пункт для построения сбалансированной

системы показателей.

Бизнес-поле, стратегическое

Взаимосвязь комбинаций «продукт—рынок», имеющих, к примеру, общих

клиентов, общих конкурентов, общие каналы дистрибуции. Стратегическое

бизнес-поле образуют продукт («выход» процесса деятельности той или

иной компании, ориентированный на внешних пользователей) и сегмент

(разделение стратегического бизнес-поля на однородные группы клиентов,

для обслуживания которых вследствие их похожести компания использует

одни и те же методы). Для каждого сегмента компания разрабатывает от-

дельную __________стратегию.

Следует различать стратегическое бизнес-поле (strategic business area) и

стратегическую бизнес-единицу (strategic business unit). Ансофф и

МакДон-нелл под стратегическим бизнес-полем понимают

«определенное поле бизнес-возможностей, характеризуемое четко

выраженной технологией удовлетворения спроса и кривой жизненного

цикла продукта, а под стратегической бизнес-единицей — подразделение

компании, отвечающее за работу с одним или несколькими

бизнес-полями». (Ansoff/McDonnell, 1990)

Глоссарий 455

Варианты действий, стратегические

Выбор из возможностей воздействия на то или иное поле деятельности.

«Каждая компания сталкивается с огромным количеством вариантов ис-

пользования ресурсов с целью конкурирования на рынке. Например, ком-

пания может выбирать — конкурировать ей по качеству продукта,

выходить на новые зарубежные рынки, приобретать конкурирующую

фирму, конкурировать на скорости поставок, входить в новый сегмент

рынка, диверсифицировать свой бизнес, останавливать производство

своего продукта, покидать тот или иной рынок, рационализировать

продуктовую линейку, расширять продуктовую линейку» (Turner, 1990, s.

2).

Если выбор среди нескольких возможностей осуществляется на основе

процесса структуризации и оценки, то выбранный вариант действий при-

обретает статус стратегической цели. (Turner, 1990)

Видение

Видение — это концентрированное выражение желаемого состояния

предприятия, содержащее наивысшую цель и самопонимание компании,

детализируемые в миссии и принципах деятельности компании.

Видение отражает понимание руководством желаемого развития компа-

нии в будущем.

Видение можно рассматривать как предмет политики компании. Видение

оказывает значительное влияние на стратегическое и оперативное плани-

рование, в частности на выбор стратегии, структур и управленческих

систем с конкретными руководителями. Как правило, видение разрабаты-

вают топ-менеджеры компаний.

С точки зрения высшего руководства видение выполняет функции:

• придания импульса,

• ориентирования в нужном направлении и упорядочивания,

• интегрирования,

• стимулирования успехов.

Чтобы успешно выполнять эти функции и способствовать достижению

целей, видение должно быть устремлено в будущее и содержать организу-

ющее начало.

Европейская премия по качеству (European Quality Award, EQA)

С целью поддержки деятельности предприятий, направленной на улучшение

своих управленческих и бизнес-процессов, в 1998 г. ведущими

западноевропейскими компаниями был создан Европейский фонд

управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM).

Целью EFQM является улучшение позиций западноевропейских компаний

на мировом рынке. Это достигается двумя путями — ускорением

построения всеохватывающей системы управления качеством как системы

достижения глобальных конкурентных преимуществ, созданием внутри компаний благоприятных условий

для внедрения методов, направленных на улучшение деятельности предприя-

тия. С этой целью было принято решение о ежегодном присуждении Евро-

пейской премии по качеству (European Quality Award, EQA). (Horvdth &

Partners, 1997)

Измерение результативности

Под термином «измерение результативности» (Performance Measurement)

понимаются расчет и использование многих показателей, относящихся к

различным аспектам (затраты, время, качество, способность к инновациям,

удовлетворенность клиентов) и используемых для оценки результативности

(«делатьправильное дело») и эффективности («делать дело правильно»)

различных объектов управления внутри компании. В качестве таких объ-

ектов могут выступать организационные подразделения различных разме-

ров, сотрудники, процессы. {Gleich, 1997)

Индикаторы (показатели)

Индикаторы характеризуют степень достижения стратегических целей, т. е.

как будет измеряться степень достижения цели. Индикаторы определяются

в процессе построения сбалансированной системы показателей. При выборе

индикатора следует учитывать как вариант отражения степени достижения

цели, так и связанное с этим влияние на поведение сотрудников. При этом

следует отличать показатели, используемые в компании, и показатели,

которые компания только собирается использовать. В качестве синонима

термина «индикатор» используются термины «показатель», «измерительная

величина» или «индикатор результативности».

Каскадирование

Под каскадированием понимается построение сбалансированной системы

показателей для структурных подразделений компании (в горизонтальном

и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные

сбалансированные системы показателей для различных организационных

подразделений и различных уровней организационной иерархии. Верти-

кальное каскадирование также называется «разбиением» или «агрегиро-

ванием».

Мероприятие, стратегическое

Стратегические мероприятия (инициативы) предназначены для достижения

стратегических целей, разработанных в рамках сбалансированной системы

показателей. К такого рода мероприятиям относятся отдельные действия,

пакеты действий, различного рода проекты, а также задачи. Как правило,

мероприятия значительно отличаются друг от друга с точки зрения объема

ресурсов, требуемых для их реализации.

Поэтому для дифференциации и обработки стратегических мероприятий

необходимы их предварительная группировка и дифференцированное

рассмотрение. В качестве синонима зачастую используются термины «ини-

циативы», «действия» или «проекты».

Ориентация на стоимость

Ориентация на стоимость означает целенаправленную ориентацию системы

планирования и управления на последовательный рост стоимости компании.

Стоимость компании отражает величину экономической прибыли, зараба-

тываемой с точки зрения инвесторов.

Перспектива

Перспективы представляют собой образ мышления, обеспечивающего учет

всех важнейших аспектов ведения бизнеса в сбалансированном соотноше-

нии. В идеальном случае перспективы определяются до или во время про-

цесса определения стратегии. На определение перспектив влияет специфика

конкретной компании. Однако во многих случаях компании используют

«стандартные» перспективы «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Потен-

циал». При использовании нескольких перспектив следует учитывать клю-

чевой принцип сбалансированной системы показателей — принцип сба-

лансированности.

Планирование, оперативное

Оперативное планирование означает планирование достижения цели. Это

планирование основано на стратегическом планировании.

В процессе оперативного планирования планируются результаты деятельности

компании и ее подразделений в кратко- или среднесрочной перспективе, а также

мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения этих результатов. (Hahn,

1996)

Планирование, стратегическое

Стратегическое планирование — это процесс, предполагающий обработку

информации и предназначенный для согласования требований внешнего

окружения с возможностями компании. Цель этого процесса состоит в

обеспечении успеха компании в долгосрочной перспективе. (Bea/Haas,

1997)

Рыночно-ориентированное, стратегическое планирование — процесс,

управляемый менеджментом, в ходе которого цели и ресурсы предприятия

адаптируются к изменяющимся характеристикам внешней среды. Цель стра-

тегического планирования состоит в такой организации и при необходимости

перестройке различных бизнес-единиц и продуктов предприятия, которая

позволяет компании достичь целевого значения прибыли и темпов роста.

(Kotler, 1999)

Позиционирование, стратегическое

«Ядро стратегического позиционирования заключается в том, чтобы выбрать

те виды деятельности, которые отличаются от видов деятельности конкурен-

тов» (Porter, 1997, s. 48). Стратегическое позиционирование описывает

состояние предприятия через 3-5 лет относительно избранных критериев

позиционирования, например продуктов, рынков, клиентов. При этом

Портер выделяет позиционирование, связанное с вариантами (выбор

между вариантами продуктов и услуг), с потребностями (учет

специфических потребностей отдельных групп клиентов), с каналами

доступа к клиентам. (Porter, 1997)

Поле деятельности, стратегическое

Полями деятельности называются области задач, которым следует уделять

особое внимание в контексте устранения разрыва между фактической си-

туацией и стратегическим позиционированием. Примеры — канал сбыта,

продуктовый портфель, сотрудники, цена, затраты, качество, проч.

Причинно-следственные связи (стратегические карты)

Причинно-следственные связи отражают связи между стратегическими

целями в сбалансированной системе показателей, формулируемыми в раз-

личных перспективах. Причинно-следственные связи — инструменты

коммуницирования стратегии и объясняют наличие зависимостей между

отдельными целями. При построении причинно-следственных связей сле-

дует обращать внимание на отражение только ключевых связей. Это по-

вышает читабельность и информационную ценностей картины целей.

Процессный менеджмент

Цель процессного менеджмента состоит в оптимизации действий, выпол-

няемых в так называемых «обслуживающих» подразделениях, улучшение

качества, снижение административных затрат и повышение производитель-

ности в административной сфере.

Основу процессного менеджмента составляет новое понимание сути

администрирования. Центральная характеристика административной ра-

боты — обработка данных и информации. Однако эта деятельность не

ограничивается той или иной функциональной сферой, а пронизывает все

сферы деятельности компании. Поэтому задача администрации состоит в

управлении всеми процессами предприятия, создающими итоговый резуль-

тат. В основе подхода лежит не институциональное, а процессное рассмот-

рение событий в административной сфере компании. (Horvath/Reichmann,

1993)

Процессы, стратегические

Стратегические в смысле сбалансированной системы показателей — про-

цессы, которые имеют ключевое значение для достижения целей в перспек-

тивах «Клиенты», «Финансы» и «Потенциал» (в контексте базовой стратегической ориентации). Эти процессы относятся к категории стратегических,

поскольку характеризуются как значительным влиянием на конкурентос-

пособность компании, так и сложностью реализации. Эти процессы в виде

соответствующих формулировок включаются в перспективу «Процессы»

сбалансированной системы показателей.

Риск-менеджмент

Целью системы риск-менеджмента является повышение внутренней про-

зрачности, формирование риск-ориентированного мышления у всех со-

трудников и содействие децентрализованной самоответственности в под-

разделениях компании (Franz, 2000, s. 51). Анализ, планирование и управ-

ление рисками, а также их мониторинг — основные этапы процесса пост-

роения системы риск-менеджмента.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей — стратегическая система

управления, разрабатываемая на основе стратегии (не формулирующая

стратегию!), включающая ключевые цели, которые имеют решающее

значение с точки зрения конкурентоспособности компании.

Концепция сбалансированной системы показателей характеризуется тем,

что цели, показатели и стратегические мероприятия относятся к одной из

«перспектив». Распределение целей по перспективам позволяет избежать

одностороннего взгляда на процесс работы компании. Вместо этого схема

реализации стратегии расписывается в виде нескольких взаимосвязанных

перспектив.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент

реализации стратегии. Это происходит на основе построения системы сба-

лансированных стратегических целей. Эти цели формулируются на основе

видения и стратегии. Такие цели предприятия характеризуются как решающие,

значимые с точки зрения стратегии и критичные для достижения успеха.

Чтобы спланировать и реализовать процесс достижения целей, для каждой

из них определяются соответствующие финансовые и нефинансовые инди-

каторы, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические

значения. Достижение целей обеспечивается разработкой и реализацией

стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию

определяются сроки его реализации, бюджет и участники (ответственные).

Стратегические цели, равно как и показатели, их целевые значения и

стратегические мероприятия, связаны друг с другом. В рамках сбалансирован-

ной системы показателей разработанные цели связываются между собой

причинно-следственными цепочками. Идентификация и отображение страте-

гически значимых связей между отдельными целями относятся к ключевым

элементам концепции. Только отображение связей между отдельными целями

позволяет полностью отразить стратегию компании (в противоположность

простому набору несвязанных показателей). Построение сбалансированной системы показателей — это интерактивный коммуникационный процесс,

постоянно подвергающийся различного рода усовершенствованиям.

Сбалансированная система показателей может быть основой современ-

ной системы стратегического менеджмента в компании. Эта концепция

позволяет добиться единой направленности в деятельности различных

структурных подразделений предприятия. (Horvdth & Partner, 1998,

Kaplan/Norton, 1997)

Система мотивации, основанная на сбалансированной системе

показателей

Система мотивации, основанная на сбалансированной системе показателей,

состоит из системы согласования целей с сотрудниками и системы монетар-

ного и немонетарного вознаграждения. В отличие от систем согласования

целей, не связанных со стратегией компании, система мотивации, основанная

на сбалансированной системе показателей, содействует достижению страте-

гических целей компании. Цель такой системы мотивации состоит в синх-

ронизации деятельности тысяч сотрудников всех уровней управления.

Стратегия

Стратегия — мероприятия, направленные на обеспечение успеха компании

в долгосрочной перспективе. (Bea/Haas, 1997)

Стратегия — целостный, всеохватывающий и интегрированный план,

направленный на достижение принципиальных целей компании.

(Mintzberg, 1996)

Стратегия предприятия

В стратегии предприятия содержится указание на оптимальное позицио-

нирование предприятия по отношению к сферам внешнего окружения

(экономической, политической, социокультурной, технологической) с

учетом достижения успеха в долгосрочной перспективе и при минималь-

ной уязвимости к неожиданным изменениям во внешнем окружении.

(Hitnerhuber, 1997)

На практике исходные предпосылки построения сбалансированной системы

показателей, связанные с глубиной проработки стратегии, выглядят по-разному.

Зачастую стратегия предприятия известна отдельным менеджерам или только

директору. В других компаниях есть только фрагменты стратегий, либо стратегии

понимаются сотрудниками по-разному, либо стратегии не

операционализирова-ны. Как именно ситуация выглядит — сразу распознать

сложно. Но в большинстве случаев у компаний отсутствует действительно

готовая и всем понятная стратегия. Поэтому, как правило, необходимо

проведение стратегического анализа как основы для построения

сбалансированной системы показателей.

Эта основополагающая связь стратегии и сбалансированной системы

показателей зачастую приводит к искажению сути. С одной стороны, стратегия — отправной пункт построения любой сбалансированной системы

показателей: «Процесс построения сбалансированной системы показателей

начинается с командной работы топ-менеджмента компании, направленной

на перевод своей стратегии в конкретные стратегические цели»

(Kaplan/Norton, 1996, s. 10). С другой стороны, результатом процесса

является представление самой стратегии: «Должным образом

сконструированная сбалансированная система показателей должна

информировать о стратегии той или иной бизнес-единицы» {Kaplan/Norton,

1996, s. 149). С такой точки зрения разработка сбалансированной системы

показателей выполняет функцию перевода стратегии в новую схему,

пригодную для ее реализации.

Результат разработки стратегии, необходимый для построения сбалан-

сированной системы показателей, — наличие стратегического позициони-

рования компании и его базовой ориентации. (Kaplan/Norton, 1996)

Управление стоимостью

Под управлением стоимостью, или под стоимостно-ориентированным

управлением, понимают следующие аспекты:

• стоимостно-ориентированные расчеты — выбор и применение

адек

ватных методов расчета настоящей и будущей стоимости компании

и построение «дерева» факторов создания стоимости компании;

• стоимостно-ориентированные действия — формирование стоимос-

тно-ориентированного портфеля продуктов, соответствующая ори

ентация процесса реализации стратегии (вплоть до оперативных ме

роприятий, направленных на рост стоимости);

• стоимостно-ориентированное руководство — интеграция стоимос-

тно-ориентированной сбалансированной системы показателей в су

ществующие системы планирования и управления, а также связь

целевых значений показателей с системой мотивации.

Целевые значения

Целевое значение показателя определяет степень достижения цели и тем

самым операционализирует стратегическую цель. Целевые значения уста-

навливаются на тот или иной стратегический горизонт (например, 1 год, 3

года, 5 лет или больше 5 лет).

Цель, стратегическая

Стратегические цели отличаются от оперативных значительным влиянием

на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

В сбалансированную систему показателей включаются именно стра-

тегические цели. Эти цели разрабатываются на основе базовой стратеги-

ческой ориентации и относятся к одной из перспектив сбалансированной

системы показателей. Стратегические цели следует отличать от стратеги-

ческих мероприятий (действий, необходимых для достижения стратеги-

ческих целей).