Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

8.2.2.4. Этап 4: организация каскадирования

Как строится сбалансированная система показателей для низовых

уровней организационной иерархии?

Каскадирование сбалансированной системы показателей необходимо для

обеспечения реализации видения и стратегий на уровне структурных под-

разделений организации. Процесс каскадирования обеспечивает

коммуни-цирование стратегии на низовые уровни организационной

иерархии. Другими словами, в той или иной организации создается не

только сбалансированная система показателей верхнего уровня, но и

структурных подразделений.

Построение BSC для структурных подразделений низовых уровней ор-

ганизационной иерархии (учреждений, отделов, служб) осуществляется

согласно управленческой философии и стилю руководства, принятым в

конкретной организации.

Процесс каскадирования предполагает наличие следующих предпосылок:

• задание, озвученное вышестоящим уровнем (цели вышестоящего

уровня);

• разработка и реализации стратегии осуществлены на вышестоящем

уровне (министерства). Это означает, что должны быть определены

видение и стратегия, а также BSC вышестоящих подразделений.

Кро

ме того, должны быть определены целевые значения ключевых по

казателей BSC структурного подразделения;

• имеется первая версия целевых значений показателей для структур

ного подразделения, разработанная на уровне вышестоящего руко

водства;

• профессиональный проект-менеджмент — наличие однозначной

от

ветственности, график работ, единые стандарты разработки'и доку

ментации BSC, последовательное обеспечение качества,

распределе

ние ресурсов;

• разгрузка команды проекта за счет построения проектной органи

зации — профессиональная организация процесса каскадирования

позволяет в значительной степени освободить команду проекта от

выполнения административных и методических задач. Особую по

лезность в данном случае имеют единые стандарты. Основная роль

команды проекта заключается в проведении подготовительной ра

боты и обработке полученных результатов;

• информация и коммуникация — открытый процесс коммуникации

и своевременное информирование сотрудников позволяют в значи

тельной степени снизить сопротивляемость сотрудников процессу

внедрения BSC и повысить степень их мотивированности. Вовлече

ние сотрудников в процесс построения этой системы помимо сни

жения сопротивляемости обеспечивается распространением знаний

в организации;

• вовлеченность подразделений в процесс реализации стратегии —

чем выше степень самостоятельности структурных подразделений,

тем более актуален вопрос увязки целей и показателей структурно

го подразделения с целями и показателями организации в целом;

• если степень самостоятельности структурных подразделений орга

низации в процессе реализации стратегии невысока, то для них не

рекомендуется создавать специальные системы BSC, а следует

ограничиваться простым «озвучиванием» мероприятий, в выполнении

которых эти структурные подразделения будут участвовать.

Процесс построения сбалансированной системы показателей для струк-

турных подразделений не отличается от процесса построения этой системы

для организации в целом за одним исключением: на уровне структурных

подразделений не существует предварительной работы по разработке ви-

дения и стратегии. Видение и стратегия определяются на уровне компании

в целом. Структурные подразделения призваны реализовывать стратегию

организации. Это осуществляется с помощью сбалансированной системы

показателей.

• Проведение SWOT-анализа в привязке к видению и системе BSC

вы

шестоящего структурного подразделения. Это означает, что все це

ли того или иного структурного подразделения должны учитывать

его сильные и слабые стороны, а также значимые возможности и

угрозы. Анализу подлежит текущее состояние дел в том или ином

подразделении. Какие сильные стороны структурного подразделе

ния способствуют достижению целей вышестоящего уровня? С ка

кими слабыми сторонами придется считаться? SWOT-анализ в дан

ном случае в меньшей степени следует рассматривать как инстру

мент определения стратегии, а в большей — как средство определе

ния «местонахождения» (относительно тех целей, которые должны

достичь то или иное структурное подразделение).

• Некоторые цели вышестоящего уровня могут напрямую перено

ситься в систему целей нижестоящего структурного подразделения,

а некоторые — определяться на основе проведенного SWOT-анали

за. Кроме того, цели структурных подразделений нижестоящих под

разделений могут быть мероприятиями, способствующими дости

жению целей вышестоящих уровней.

• Процесс определения целей в значительной степени определяется уп

равленческой культурой той или иной организации. При опреде-

. лении целей структурных подразделений рекомендуется соблюдать

общее правило — число целей в BSC должно быть равно примерно

20. Эти цели сложны с точки зрения достижения и значительно

увеличивают конкурентоспособность организации.

• Для каждой цели в системе показателей должны быть определены

показатели. Часть таких показателей может напрямую коррелировать с показателями в системах BSC вышестоящих уровней, а часть

— определяться дополнительно.

• Целевые значения показателей нижестоящих структурных подраз

делений определяются с учетом целевых значений показателей выше

стоящих уровней и с учетом достигнутых к настоящему моменту

результатов. Целевые значения показателей структурного подразде

ления согласуются с вышестоящим руководством. По некоторым

целям руководство может устанавливать одинаковые целевые зна

чения показателей для различных структурных подразделений. В от

ношении других целей целевые значения показателей могут зави

сеть от «локальных» особенностей и определять вклад того или ино

го структурного подразделения в достижение целей вышестоящего

уровня.

• После определения целей, показателей и их целевых значений раз

рабатываются мероприятия, необходимые для достижения целей

(аналогично тому, как это происходит на вышестоящих уровнях).

• Выбор целей из имеющихся вариантов (в процессе каскадирования)

осуществляется по тем же принципам, что и на вышестоящих

уровнях.

Этап каскадирования означает не только реализацию алгоритма, прак-

тикуемого на этапе 3, для структурных подразделений низовых уровней,

но и повышение качества системы стратегического управления. Это объ-

ясняется тем, что цели и стратегические мероприятия вышестоящих струк-

турных подразделений коммуницируются структурным подразделениям

нижестоящих уровней организации (что увеличивает вероятность успешной

реализации стратегических целей вышестоящих уровней), а цели и страте-

гические мероприятия «соседних» структурных подразделений одного

уровня организационного иерархии лучше согласуются друг с другом в

процессе построения системы целей.