Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

7.7. Согласованное использование модели Европейского фонда управления качеством и сбалансированной системы показателей

Модель Европейского фонда управления качеством и

Европейской премии качества

На многих предприятиях сейчас предпринимаются существенные усилия

для сертификации систем менеджмента качества. Одна из прогрессивнейших

концепций в этом аспекте — модель Европейского фонда управления ка-

чеством (EFQM), которая располагает комплексной системой для

целостной самооценки. EFQM (Benz/Becker-Fluegel, 1997, s. 1) была

разработана в 1992 г. Европейским фондом управления качеством для

содействия развитию менеджмента качества и поэтому может

рассматриваться как инструмент всеобщего менеджмента качества (Total

Quality Management). Целеустанов-ка EFQM — расширение и развитие

идеи сертификации (например, ISO 9000:2000; и др.). Модель содержит

конкретный каталог критериев и методологию, которая позволяет

осуществлять целостные, систематические самооценки и служит базой для

присуждения Европейской премии качества (EQA). Каталог критериев

представляет собой оценочную шкалу, на основе которой можно проверить

и сделать выводы о прогрессе и результатах деятельности предприятия в

контексте идеи всеохватывающего менеджмента качества.

Регулярные самооценки и самопроверки, которые целесообразны если

и не ставится задача получить премию, образуют ядро этого инструмента.

Процесс самооценки позволяет модели EFQM вскрывать сильные и слабые

стороны организации и стимулировать таким образом рационализаторские

программы. Исходным пунктом служит при этом каталог критериев, на

основе которого наряду с оценкой качества продуктов анализируются все

сферы предприятия. Для этого в рамках модели критериев по принципу

причинно-следственных связей различают две большие сферы оценки:

«возможности» (руководство, политика и стратегия, ориентация сотрудни-

ков, ресурсы, процессы) и «результаты» (удовлетворенность клиентов,

сотрудников, общественная ответственность/имидж, а также результаты

предпринимательской деятельности). При оценке между этими двумя

сферами измерений должны быть инициированы причинные связи. Эти

сферы подлежат дальнейшим классификациям с учетом показателей качес-

тва и величин измерения, которые предприятие должно разработать само-

стоятельно (рис. 7.53).

Общие черты и отличия модели EFQM и

сбалансированной системы показателей

Модель EFQM охватывает прежде всего показатели, стратегические

мероприятия и перспективы. Поэтому может сложиться впечатление, что

EFQM и сбалансированная система показателей две конкурирующие

концепции с одинаковой целеустановкой, одной из которых необходимо

отдать предпочтение, чтобы избежать двойной работы. К тому же обе

концепции претендуют на охват предприятия в целом и обещают

существенное улучшение результатов его деятельности. Однако

внимательное рассмотрение показывает, что цели этих концепций все-таки

разные. Несмотря на существующие на самом деле сферы пересечения или

как раз благодаря им, модель EFQM и сбалансированная система

показателей при соответствующем применении могут хорошо дополнять

друг друга.

Модель EFQM функционирует как инструмент самооценки и одновре-

менно как инструмент диагноза. Она обеспечивает целостные, регулярные

и систематические проверки деятельности и результатов предприятия на

основе модели, ориентированной на качество и высокую результативность

предпринимательской деятельности. На первом плане стоит вопрос: «Де-

лаем ли мы наше дело правильно?» Это значит, что исходя из актуальной

ситуации предпринимаются попытки постепенно достичь улучшений во

всех сферах предприятия. Образно говоря, работа мотора предприятия

должна быть оптимизирована.

В противоположность этому сбалансированная система показателей

работает как инструмент управления, ориентированный на стратегию. Она

обеспечивает активное управление подразделениями бизнес-деятельности.

Основной вопрос при этом звучит так: «Делаем ли мы необходимое дело

правильно?» При активной поддержке менеджмента должны инициироваться и управляться значимые изменения, чтобы таким образом повысить

уровень эффективности предприятия. Другими словами, задается направ-

ление, с ориентацией на которое должно управляться предприятие — для

чего, естественно, необходим хорошо функционирующий мотор.

Из этих пояснений становится ясно, что модель EFQM и сбалансирован-

ная система показателей являются двумя комплиментарными подходами к

управлению предприятием, т.е. не «или, или», а «как, так и» (рис. 7.54).

Поэтому для многих предприятий на первом плане стоит вопрос о со-

ответствующем использовании и применении обеих концепций и возмож-

ностях их объединения. Сильные и слабые стороны сбалансированной

системы показателей и EFQM как концепций управления обобщены на рис.

7.55 и 7.56.

Из перечисленных сильных и слабых сторон вытекают различные

функции и характеристики сбалансированной системы показателей и мо-

дели EFQM (рис. 7.57).

Оценка EFQM как концепции управления

Концепция EFQM

Сильные стороны Слабые стороны

. многомерна . является всеохватывающим

подходом • состоит из иерархии критериев .

содержит основы для калькулируемое™ .

содержит «способствующие» категории .

возможен бенчмаркинг • служит

самоанализу

• нет фокусировки/приоритетности — нет взаимосвязей • не

специфична по отношению к предприятиям — нет

возможностей дифференциации • нестратегический

инструмент управления • мало пригодна для

всеохватывающего коммуницирования на предприятии • не

предназначена для имплементации стратегии • тенденция к

бюрократизму

Оценка сбалансированной системы показателей как

концепции управления

Сбалансированная система показателей

Сильные стороны Слабые стороны

• многомерна • последовательное отслеживание реализации

стратегии • концентрация на стратегические и решающие в

плане конкуренции цели для управления предприятием •

многомерная система целей и величин измерения с

отнесением к перспективам • причинно-следственные

взаимосвязи между целями как помощь в управлении •

междисциплинарный и охватывающий всю иерархию

процесс коммуникации • каскадирование на иерархические

уровни до личной BSC

• не заменяет процесса нахождения стратегии • не дает

объективную оценку альтернативным стратегиям • сложно

арифметически агрегировать нефинансовые показатели •

едва ли возможно сравнение с содержательным

наполнением на других предприятиях • недостаточно

формализованный процесс применения

Функции и характеристики концепций

EFQM и сбалансированной системы

показателей

Сбалансированная система показателей Модель EFQM

Цель • Постановка и достижение стратегических целей

(управление) • Развитие стратегического

мышления

• Анализ статус-кво • Устранение недостатков •

Конкурирование за Европейскую премию по качеству

(EQA)

Содержание Ограниченное число ключевых целей, достижение

которых необходимо для противостояния

конкурентам (фокусирование управленческого

внимания на ключевых аспектах)

• Подробный анализ всех результатов деятельности —

как «базовых факторов», так и «факторов

конкурентоспособности» (подробное рассмотрение всех

управленческих аспектов)

Связь со

стратегией • Очень тесная • Скорее незначительная

Ответственные Отдел организационного развития/

планирования, отдел контроллинга • Отдел управления качеством

Применение Основная сфера — системы коммуникации,

планирования, отчетности, согласования целей и т.п.

• Спонтанный анализ (например, концепция

непрерывного совершенствования) реализации

мероприятий, направленных на повышение качества

Философия Стратегический менеджмент — «форсирование

наших отличительных признаков, соблюдение

необходимых стандартов во всем остальном»

• Непрерывное совершенствование: «Стать лучше во

всем, что мы делаем»

Интеграция концепций

Интеграция концепций должна осуществляться с учетом специфики конк-

ретного предприятия. Существенные в данном контексте специфические

черты находят проявление в уровне развития всеобщего менеджмента качест-

ва, степени зрелости функционирующей сбалансированной системы пока-

зателей или в особенностях концепции EFQM. При осуществлении

интеграции необходимо обратить внимание на следующие моменты.

• Интеграция процессов: например, через координацию сроков таким

образом, чтобы самооценка в соответствии с моделью EFQM осу

ществлялась до определения стратегии и пересмотра BSC.

• Организационная интеграция: например, через сеть личных связей

между группами.

• Инструментальная интеграция: например, через разработку и согла

сование инструктивных документов, определение показателей, а так

же общий банк данных.

• Содержательная интеграция: например, через четкое определение

сфер пересечения, отношений «входа—выхода», требований к каж

дой рабочей группе, использования сфер наложения перспектив и

величин измерения для реализации синергии.

Как может быть осуществлена такая содержательная интеграция модели

EFQM и BSC, показано на рис. 7.58. Слабые места, которые

устанавливаются в процессе самооценки и устранение которых ведет к

существенным конкурентным преимуществам и повышению стоимости

предприятия, учитываются в BSC при выборе важнейших целей

деятельности предприятия. Некоторые предприятия, которые применяют

модель EFQM и BSC, определяют общую оценку состояния предприятия

как вытекающую из самооценки по модели EFQM, как показатель в BSC.

Группа компаний Fischerwerke, являющаяся ведущим производителем систем

крепления (дюбели и т.п.), наряду с целью существенного роста сформулиро-

вала как стратегическую цель получение Европейской премии качества (EQA).

Тем самым правление предприятия добилось соответствующей мобилизации

всей организации.

Цели, вытекающие из данной инициативы:

• улучшение качества во всех сферах деятельности предприятия;

ориентация на модель критериев из девяти элементов, отраженных на

рис. 7.58;

• текущие измерения качества во всех сферах и периодические самооценки;

возможность сравнения собственных достижений по качеству с други

ми предприятиями (бенчмаркинг);

• создание конкурентных преимуществ благодаря получению EQA и

подтверждение таким образом качества своей продукции.

Взаимосвязь сбалансированной системы показателей и EFQM

Однако на предприятии очень скоро осознали, что модель EFQM является

лишь одной — хотя и очень важной — стратегической целью и что эта

концепция не способна реализовать всеобщую стратегию Fischerwerke.

Поэтому для осуществления стратегии была выбрана сбалансированная система

показателей.

Этот шаг обусловил необходимость создания сети обеих концепций. Осу-

ществляя интеграцию двух подходов, правление предприятия преследовало

три цели:

1. Отсутствовавшая в концепции EFQM ориентация на стратегию долж

на быть уравновешена.

2. Необходимо избежать чрезмерного потока показателей, что было ре

зультатом внедрения различных концепций управления, и тем самым

определенной неразберихи, а также возможных потерь в связи с тре

ниями и снижением мотивации.

3. Реализация преимуществ обоих подходов и избежание при помощи

продуманной комбинации соответствующих слабых мест.

лао Внедрение сбалансированной системы показателей

Обеспокоенность тем, что в рамках двух проектов (система BSC и EFQM)

будет параллельно осуществляться работа над аналогичными системами целей и

величин измерения, привела к тесному объединению этих действий. Рабочая

группа по BSC взяла на себя концептуально ведущую роль и обеспечила ориен-

тацию на стратегию и цели рабочей группы по реализации задач EFQM.

Результаты деятельности рабочей группы по EFQM служили как входные

данные для BSC-процесса на уровне топ-менеджмента. Результаты

деятельности рабочей группы по EFQM, которые отражали бизнес-процессы,

выборочно использовались в перспективе «Процессы» сбалансированной

системы показателей; рабочая подгруппа, занимавшаяся в рамках проекта

EFQM вопросом удовлетворенности клиентов, предоставляла свои результаты

перспективе рынка, а рабочая подгруппа EFQM по вопросу удовлетворенности

сотрудников — перспективе сотрудников системы BSC.

Взаимодействие обоих подходов на предприятии Fischerwerke

иллюстрирует рис. 7.59.

Пользу, вытекающую из этого сочетания для предприятия Fischerwerke,

можно обобщить в следующих пунктах:

1. Одновременное отслеживание стратегических целей «рост» и «улучше

ние качества» благодаря соответствующим образом сформированной

концепции управления.

2. Инсталяция только одной системы (BSC на уровне топ-менеджмента,

EFQM как база) и тем самым избежание нерационального использова

ния ресурсов и проблем восприятия.

3. Использование обладающих большим радиусом действия мероприятий

в рамках концепции EFQM как «входного материала» и поддержки для

применения BSC.

4. Создание базы измерения (в рамках концепции EFQM) для

применения

BSC с возможностью «подтягивания» величин измерения EFQM в кон-

цепцию управления сбалансированной системы показателей.