Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

7.4.4. Процесс согласования целей и оплаты труда в рамках системы мотивации

На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с со-

трудниками и реализации системы мотивации. Исходные пункты: опреде-

ление стратегии и разработка целей и целевых значений показателей в

сбалансированной системе показателей. Если цели определены и был осу-

ществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной

иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию

целей с сотрудниками. В рамках таких собеседований с сотрудниками со-

гласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные

цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и

сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументи-

рованы (рис. 7.30).

В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и

определяется необходимость корректирующих мероприятий или внесения

других изменений. В конце года проводится собеседование руководителя с

подчиненным, на котором оценивается степень достижения согласованных

целей. Результатом этой оценки является определение величины перемен-

ной составляющей в заработной плате (рис. 7.31). Если цели достигнуты по

всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая

системы мотивации выплачивается сотрудникам.

Пример формуляра для процесса согласования целей

Согласование целей с сотрудниками и оплата труда

По сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую

со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе сбалан-

сированной системы показателей, непосредственно привязана к стратеги-

ческим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе

системы стратегических целей компании в целом. В результате у сотруд-

ников появляется возможность ориентировать свою деятельность на до-

стижение целей компании.

Далее рассматриваются две ситуации, связанные с проблемой согласо-

вания целей в организации. В одной компании согласование целей базиру-

ется на сбалансированной системе показателей, а в другой цели согласовы-

вались с сотрудниками без привязки к стратегии.

На основании проведенного нами в 1998 г. сравнительного исследования двух

дочерних предприятий крупного промышленного концерна можно хорошо

представить способ воздействия на сотрудников управления, ориентированного

на цели, возможность свободных действий и мотивацию.

Фирма 1 в конце 80-х годов пережила внезапное и значительное

сокращение оборота, в результате чего она была вынуждена начать реализацию

широкой программы перемен. Составной частью этой программы было

внедрение базирующейся на показателях системы МВО, а выбор величин

измерения осуществлялся на основании стратегии фирмы (подход с опорой на

систему BSC). Последовательно придерживаясь новой ориентации,

предприятию удалось после нескольких убыточных лет достичь такого уровня

развития, что его вклад в общий результат деятельности концерна стал одним из

самых весомых. Сравнение предприятий в международном масштабе

(бенчмаркинг) показывает, что в Европе эта фирма принадлежит теперь по всем

показателям к 25% лучших предприятий.

Фирма 2 работает в родственной отрасли и имеет приблизительно такое же

количество сотрудников. В отрасли в последние годы не было значительных

изменений оборота или выручки. Фирма приступила к реализации программы

МВО несколько лет назад. Разработка стратегии началась только в 1998 г.

Оценки и выводы базируются на результатах письменного опроса сотруд-

ников первых трех уровней управления обоих предприятий. Цель этой акции

состояла в анализе системы управления и в определении возможностей улуч-

шения ситуации. В описании каждого рисунка указывается также соответству-

ющий вопрос к руководящим сотрудникам обеих фирм.

На рис. 7.32 видно, насколько по-разному применяют систему МВО на

предприятиях. Анализируя _____фирму 2, следует исходить из того, что фокусиров-

ка в работе более 50% сотрудников невозможна из-за большого количества

целей. Тем самым резко возрастает угроза выхолащивания целей. В этой главе

мы покажем, как из сбалансированной системы показателей выводятся сущес-

твенные индивидуальные цели.

Ответы на вопрос 2 (рис. 7.33) демонстрируют различия в процессе дости-

жения договоренностей о целях, на которые ранее указывалось как на важнейший фактор признания целей. Если на фирме 1 почти 80% сотрудников не

придерживаются мнения, что цели задаются свыше, то на фирме 2 таких чуть

больше 50%. Сбалансированная система показателей оказывает здесь двойное

положительное воздействие на процесс достижения договоренностей о целях.

В процессе создания BSC совместно разрабатываются цели и

устанавливаются целевые показатели; при каскадировании и

конкретизации системы показателей этот процесс повторяется, чем

обеспечиваются задействован-ность и признание со стороны участников

этого процесса. Выведением личных целей из целей системы BSC и ясным

соотношением индивидуальных целей и целей предприятия достигается

более высокий уровень признания, поскольку в таком случае каждый

видит и понимает индивидуальные цели как вклад в общий успех

деятельности предприятия, а не как более или менее произвольные

задания руководителя.

При оценке ответов на вопрос 3 (рис. 7.34) становится очевидным,

насколько едины во мнении менеджеры обоих предприятий: убедительная

система целей (функционирующая по меньшей мере на фирме 1), по их

мнению, не препятствует или мало препятствует гибкости или новым идеям.

Таким образом, очень относительным можно считать возражение о том, что

система МВО создает препятствия креативности и ограничивает свободу

действий.

Последовательность в достижении целей и направленность на них поведения

сотрудников являются существенными полезными аспектами системы целей.

Направленность (Alignment) всех сил на общую цель принадлежит к ключевым

факторам особенно в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Сбалан-

сированная система показателей в сочетании с системой МВО может обеспечить

эту способность к преобразованиям и изменениям. При помощи системы BSC

изменяющиеся цели конкретизируются и каскадируются, а система МВО спо-

собствует последовательному направлению всех сил на цели предприятия —

сравните ответы на вопрос 4 (рис. 7.35).

Общая направленность на цели и чувство «пребывания в одной лодке» сущест-

венно усиливаются системой целей, если сотрудники ощущают себя «живущими»

в ней. Это сказывается на так называемых «мягких» факторах. В нашем исследо-

вании мы установили, что на фирме 1 заметно лучше климат доверия, чем на

фирме 2. На фирме 2 на переднем плане личные интересы. Менеджеры фирмы

1 воспринимают свое предприятие не как иерархически управляемое, а как управ-

ляемое по сетевому принципу. Это обусловлено целями и механизмами управ-

ления, что способствует формированию многочисленных правил самоуправления.

Вмешательство руководства сокращено до необходимого минимума, а сотрудники

получили больше ответственности. Несмотря на честолюбивые целеустановки,

фирма 1 уделяет особое внимание целям всего предприятия.

Рис. 7.35

Вопрос 4: «на нашем предприятии все работают заодно

и стремятся к одной цели»