Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

7.4.3. Система оплаты труда в рамках системы мотивации

Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное

им вознаграждение. Опыт показывает, что персонал готов концентриро-

ваться на достижении поставленных целей, если цели реалистичные. Слиш-

ком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не

мотивируют персонал. Материальная мотивация сотрудников за достиже-

ние целей может быть дополнена нематериальной, — это может

содержаться в договоре. Следует понимать, что разработанная система

мотивации будет действенной только в том случае, если она

привлекательна для персонала. Это, в свою очередь, имеет место в том

случае, если сотрудник субъективно оценивает размер вознаграждения как

соответствующий достигнутому результату.

Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и струк-

туре. При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два парамет-

ра: стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли перемен-

ной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастет ее стиму-

лирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает снижаться

акцептабельность.

Кривая стимулирующего воздействия может быть линейной, прогрес-

сивной, дегрессивной или ступенчатой. В системе мотивации можно

определить нижнюю и верхнюю границы. На степень стимулирующего

воздействия влияет также частота выплаты заработной платы. Например,

разовая выплата крупной суммы в конце года, имеет высокую степень

привлекательности. Система мотивации включает две составляющие:

стоимостную (выплата денег) и нестоимостную (например, дополнитель-

ные дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвиже-

ние по службе).

Цель интеграции сбалансированной системы показателей в управление

персоналом состоит в синхронизации поведения тысяч сотрудников всех

уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия

(рис. 7.29).

Влияние договоренности о целях на поведение

На предприятии химической промышленности — на котором количество

несчастных случаев в рабочее время критический фактор успеха —

ответственный за вопросы безопасности работы после внедрения системы

управления по целям (Management by Objectives — МВО) внес в каталог своей

деятельности цель «снижение несчастных случаев на рабочем месте».

Следствием стало незначительное сокращение количества несчастных

случаев. Однако довольно быстро число несчастных случаев вновь стало расти:

один сотрудник, даже если он и был ответственным за вопросы безопасности,

не мог предотвратить несчастные случаи. После этого указанная цель была

внесена в договоренности о целях со всеми сотрудниками, которые прямо или

косвенно могут влиять на возникновение несчастных случаев в рабочее время.

Следствием стало резкое — ниже среднего уровня по отрасли — падение

количества несчастных случаев на рабочих местах и сохранение по этому

показателю ведущей позиции.

На этом примере видна действенность широкой системы достижения

договоренностей о целях и индивидуализации целей. Кроме того, упомя-

нутое предприятие соединило систему управления по целям с честолюби-

вой системой стимулов (мотивации).