Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

7.4.2.2. Система согласования целей в рамках системы мотивации

Основу концепции согласования целей составляют ключевые решения

менеджмента, принятые относительно системы мотивации в компании:

Сначала следует определить число уровней иерархии, для которых будут

формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно назвать

уровень компании в целом, функциональных сфер (дивизионов), отделов

и отдельных сотрудников. У коллективных уровней формулирования целей

есть преимущество: достаточно просто измеряются их достижения и степень

Обеспечение практической Понятность согласуемых целей,

реализуемости за счет построения оценочных показателей и системы

оптимальных процессов и оплаты труда сотрудникам,

умеренной сложности системы участвующим в реализации

стратегии

Сбалансированное соотношение Соблюдение правовых рамочных

между размером оплаты труда и условий

достигнутыми результатами

Определение целевого

Концепция системы Концепция системы

процесса системы

согласования целей оплаты труда

мотивации влияния на цели компании в целом. Обратная сторона медали — это не-

ясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных

сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике, как пра-

вило, комбинируют индивидуальные цели с коллективными.

Для отдельных уровней компании формулируются свои цели. Для кол-

лективных уровней цели задает руководство компании. В рамках сбаланси-

рованной системы показателей цели структурных подразделений и целевые

значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей

компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласо-

вания целей с конкретным сотрудником (рис. 7.27). Эти цели измеряют

вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней

или компании в целом. В качестве индивидуальных целей, формулируемых

в процессе построения BSC, могут фигурировать:

• стратегические цели и мероприятия перспектив «Финансы», «Кли

енты» и «Процессы»,

• индивидуальные цели и мероприятия перспективы «Потенциал»,

• оперативные и прочие личные цели, реализация которых необхо

дима для ежедневной деятельности.

После определения целей на следующем этапе важно определиться с

измерением степени достижения целей. Для ее оценки могут быть исполь-

зованы различные методы — «номинальный», «ординальный» или

«кардинальный» (рис. 7.28).

Различные методы оценки степени достижения цели

На практике часто используются ординальные методы оценки, содержа-

щие несколько уровней, но не содержащие некоего среднего значения.

Отдельным целям при этом может присваиваться одинаковый или различ-

ный вес в зависимости от их значения или объема ресурсов, требуемых для

их достижения. При этом следует учитывать, что присвоение целям раз-

личных весов может быть связано с опасностью концентрации сотрудников

только на нескольких целях из общего перечня.