7.4.1. Учет новых ожиданий сотрудников

Содержание термина «управление сотрудниками» в последние годы серьезно

изменилось. Иерархические структуры и модели управления подвергаются

сомнению практически во всех отраслях, включая и государственный сектор.

Причиной этому два фактора: возрастающая турбулентность во внешней

среде предприятий, которую обусловливают глобализация, дерегулирование,

более легкий доступ к информации, изменившееся поведение клиентов и т.д.;

изменившиеся требования сотрудников к работодателю.

Первый фактор в зависимости от отрасли по-разному проявляется на

предприятиях. Некоторые отрасли турбулентность застала врасплох, в то

время как другие переживают эволюционную переходную фазу. Жесткие,

застывшие и тормозящие инновации структуры «приказ-исполнитель» боль-

ше не функционируют, если речь идет о быстрой адаптации к потребностям

рынка, мгновенном и гибком обслуживании клиента на рынке с жестокой

конкуренцией или раннем распознавании новых шансов и инноваций.

К примеру, традиционный книжный магазин, который не отреагировал

на переход к торговле через Интернет и тем самым потерял часть оборота,

в сегодняшних условиях едва ли может соперничать с мощными

конкурентами в этой сфере. Но как раз этот путь сбыта — и об этом

свидетельствуют высокие темпы роста — больше отвечает изменившимся

потребностям клиентов и представляет собой долгосрочный потенциал

получения доходов.

Сложное положение складывается в страховых компаниях, которые устанав-

ливают в службе своих внешних агентов суровые правила. Они теряют доли

рынка по сравнению с теми конкурентами, которые создали системы и про-

цессы, позволяющие внешней службе гибко обслуживать клиентов на местах

и выполнять по собственному усмотрению особые пожелания клиентов.

Приватизация крупных предприятий в последние годы показывает, какую

силу может развивать новая предпринимательская культура, новая философия

менеджмента: ранее государственные, традиционно иерархически организо-

ванные предприятия, работавшие в большинстве случаев с постоянными

убытками, развиваются в том числе и благодаря переменам в управлении

сотрудниками как гаранты прибыльности и привлекательные работодатели.

Имидж привлекательного работодателя, в свою очередь, означает кон-

курентные преимущества, поскольку на рынке труда в последние годы разгорелась настоящая борьба за лучших сотрудников — так называемый

«высший потенциал» (high potentials). Многие фирмы больше не воспри-

нимают своих сотрудников как получателей и исполнителей приказов. Они

все чаще по-новому подходят к роли сотрудников, оценивая вклад каждого

в предпринимательскую культуру, в развитие инновационных идей и

общий успех деятельности предприятия. Тем самым все большее значение

приобретает подбор необходимых и действительно лучших кадров.

Но что же делает предприятие привлекательным для сотрудника и ка-

ковы изменившиеся требования сотрудников? «В информационную эпоху

самореализация вытесняет осознание долга, ориентация __________на удовлетворен-

ность — дисциплину, а материализм — прежние религиозные установки»

— так считает исследователь тенденций в сфере управления персоналом

Хоркс (Ноrх, 1998, s. 17). Из этого изменения взглядов вытекают изменив-

шиеся ожидания по отношению к профессии и работе: речь идет о компе-

тентности, ответственности, осмысленности, ориентации на работу в ко-

манде и возможности свободных действий (среди прочего, последний аспект

предполагает креативность и толерантное отношение к ошибкам).

Сегодня нет недостатка в стремлении к большей производительности.

На предприятиях, где мы исследовали взаимосвязь между удовлетворен-

ностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях, мы

смогли установить, что хорошая и «стройная» система достижения догово-

ренностей о целях положительно сказывается на удовлетворенности со-

трудников. К аналогичному результату пришел Саймон в своем исследо-

вании успешных средних немецких предприятий: «У нас всегда больше

работы, чем голов... Это не только хорошо для продуктивности, но и на

самом деле способствует большей удовлетворенности сотрудников»

(Simon, 1997, s. 229).

Дальше мы исследуем вклад сбалансированной системы показателей в

управление сотрудниками.