Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

1.1.4. Проблемы и значение реализации стратегии

Сквозной процесс стратегического управления упрощенно можно разделить

на два этапа: разработка стратегии и реализация стратегии. Связь между

этими этапами отражена на рис. 1.15. На этапе разработки стратегии компа-

нии в последние 20 лет использовали большое количество разнообразных

вспомогательных инструментов. Многие из этих инструментов —

например, портфельная техника (использование разнообразных матриц) —

уже входят в стандартный набор. Для построения системы планирования и

управления оперативной деятельностью компании также существует

большое число вспомогательных инструментов и хорошо себя

зарекомендовавших систем, например система бюджетирования. Неясна

пока связь между процессом разработки стратегии и процессом ее

реализации, т. е. как именно стратегия реализуется в оперативной

деятельности. Это центральный аспект в процессе внедрения

сбалансированной системы показателей.

Способность компании быстро и эффективно реализовать свою страте-

гию в условиях частых изменений стратегии особенно важно. В тех отрас-

лях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний

настолько близки, что стратегии этих компаний становятся похожими друг

на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реали-

зация. Примером такой отрасли является банковский ритейлинг. Почти все

компании этой отрасли стремятся к расширению каналов сбыта (в част-

ности, к активному использованию Интернета) и снижению затрат при

осуществлении оперативной хозяйственной деятельности.

Способность компании реализовать свою стратегию низкая в следующих

случаях:

• менеджмент среднего уровня после объявления стратегии не пони

мает, какой конкретно вклад он может внести в реализацию стра

тегии и за какие аспекты реализации стратегии он несет ответ

ственность;

• сотрудники компании не имеют представления о том, как именно

компания собирается опережать конкурентов и какие факторы ста

нут ключевыми для успеха в бизнесе;

• при модификации стратегии не происходит такого перераспределе

ния ресурсов и оперативных планов, которое имело бы четкую при

вязку к стратегии компании.

С нашей точки зрения, центральными следует признать следующие

проблемы реализации стратегий компаний частного бизнеса и обществен-

ных учреждений.

Стратегию не понимают те, кто должен ее реализовывать

Проблемы, связанные с реализацией стратегии, зачастую находятся в самой

стратегии. При этом неважно, правильная или неправильная сама стра-

тегия, — компании, обладающие способностью реализовывать свою стра-

тегию, могут прекрасно реализовать и неправильную стратегию. Проблема

реализации стратегии существует тогда, когда стратегия сформулирована

так, что остается непонятным, что именно нужно реализовать. Четко

сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет

участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых страте-

гических изменений.

Каждая компания принципиально свободна в том, какую стратегию она

выберет и как именно ее оформит. На этот счет не существует каких-либо

правил или рекомендаций, а в специализированной литературе есть только

небольшое количество указаний относительно способов документирования

или конкретной формулировки стратегий. Как правило, в стратегических

документах компаний встречаются такие аспекты, как видение, перечень

конкретных стратегических мероприятий, специфические целевые значения

(зачастую цели относительно рентабельности и доли рынка), информация

о стоимости компании и т. п. Что касается временного горизонта, то, как

правило, речь идет о 2-3 годах (например, конкретные цели по повышению

квалификации персонала), все остальное относится к категории

«принципиальных направлений действия» (например, значимость

сотрудников для компании). Информация о заинтересованных лицах (кли-

ентах, акционерах, сотрудниках), содержится только в том случае, если эти

лица играют в стратегии важную роль.

Такие стратегические документы представляют собой, по сути, вербаль-

ное обобщение основных направлений развития, базовых пунктов, цен-

ностей, культуры и управленческих основ деятельности компании. По-

добные стратегические документы служат своеобразным «хранилищем»

идей и представлений о стратегии компании. Кроме того, они могут

способствовать достижению более высокой мотивации персонала и воз-

никновению у сотрудников чувства сопричастности к чему-либо общему,

объединяющему. Полезность этих стратегических документов, безусловно,

имеет свои границы.

• Способность компании на практике реализовать сформулирован

ные в стратегии основные задачи лишь в очень небольшом коли

честве случаев можно объективно оценить.

• Цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотруд

никам и, таким образом, не могут последовательно направлять их

поведение в нужное русло. Кроме того, зачастую сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей.

При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются

неясными, как и связь между сформулированными целями и раз-

работанными стратегическими мероприятиями. Помимо этого при-

чинам приоритетов отдельных целей по сравнению с другими уде-

ляется недостаточное внимание.

• Нечетко выражено фокусирование на важнейших стратегических

целях и мероприятиях. Конкретность сформулированных целей —

необходимое условие их достижения — также оставляет желать

лучшего. В результате можно говорить об отсутствии оснований для

стратегического управления компанией.

Нейтральность управленческих систем по отношению к стратегии

В случае изменения стратегии содержание систем планирования и отчетности,

равно как и систем мотивации, зачастую остается неизменным. Система

управленческой отчетности, как правило, ограничивается оперативным срав-

нением плановых и фактических значений по таким финансовых показате-

лям, как выручка, объем заказов в стоимостном выражении, затраты, суммы

покрытия, либо информацией о важнейших событиях (например, массовый

уход персонала), не связанных с изменением стратегии.

То же касается системы оперативного планирования. Взаимосвязь между

стратегией и оперативным планированием на практике весьма редкое

явление, особенно в тех случаях, когда стратегический и оперативный

контроллинг разделены организационно (как уже было описано выше).

Стратегия — если ее понимать правильно — требует значительного пере-

распределения ресурсов. Однако система ежегодного планирования (процесс,

протекающий по принципу «снизу вверх» и основанный на данных прошлых

периодов) зачастую ограничивается только последовательным улучшением

достигнутых в прошлом результатов, возможным в рамках выделенного

объема ресурсов. Одновременно функции отдельных организационных

единиц, как правило, рстаются неизменными.

Оторванность индивидуальных целей сотрудников и

системы мотивации персонала от общей стратегии

В большинстве случаев индивидуальные цели связываются с системой

премирования в виде бонусов. Компания должна сформулировать индиви-

дуальные цели так, чтобы степень их достижения была объективно изме-

римой. Большинство экспертов считают, что финансовые индикаторы,

рассчитанные на базе данных системы внутреннего учета, обеспечивают

выполнение этого условия лучше всего. Следовательно, индивидуальные

цели отдельных подразделений связываются с достижением определенных

значений выручки, суммы покрытия или затрат (в краткосрочной перспек-

тиве). Однако эти индикаторы лишь отражают глубинные проблемы, решить

которые призван процесс реализации стратегии.

Одна электротехническая компания работала над внедрением новой технологии

в течение определенного (среднесрочного) периода. Важной задачей, стоявшей

перед компанией, была задача ускорения инновационного процесса. Однако

система мотивации персонала была ориентирована на достижение финансовых

результатов в краткосрочной перспективе. Очевидно, что стратегия и система

мотивации были оторваны друг от друга. В ходе проекта существующая система

мотивации была подвергнута ревизии и все цели проходили проверку на

предмет того, насколько каждому сотруднику понятен его вклад в достижение

стратегических целей компании.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Значение способности компании реализовывать свою стратегию показывает

график на рис. 1.16. Свыше трети опрошенных компаний считает, что опера-

тивные результаты деятельности компании улучшатся на 15% и более при

лучшей реализации намеченной стратегии. В основном это компании, исполь-

зующие сбалансированную систему показателей. В то же время компании, не

использующие эту систему, могут придерживаться иного мнения. Компания

Mercuri International в 1998 г. провела опрос: как улучшится значение прибыли

компании, если ей удастся успешно реализовать намеченную стратегию. В ходе

исследования были обработаны ответы 692 менеджеров из 14 стран. При этом

выяснилось, что 68% всех опрошенных считали, что прибыль компании может

увеличиться на 20%, если ее стратегия будет реализована на 100% (Mercuri

International, 1998, p. 6).