Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

7.3.3. Деловая ситуация «Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования»

Уже в начале проекта по постановке сбалансированной системы показа-

телей менеджеры компании Prints задумались о решении давних проблем

стратегического и оперативного планирования. Существенные проблемы

годового оперативного планирования в компании Prints состояли в сле-

дующем.

• Годовое планирование длилось с середины августа практически до

Рождества и характеризовалось очень большим задействованием ре

сурсов контроллеров и планировавших менеджеров. Каждый тре

тий год — в связи с разногласиями в руководстве — планирование

затягивалось до февраля. Если осенью происходили какие-то осо

бые события, например объединение конкурентов, то планирование

больше не могло или могло лишь частично и недостаточно отреа

гировать на это, поскольку к этому времени планирование продви

нулось уже слишком далеко.

• Опрос руководства показал, что оперативное планирование воспри

нималось скорее как административное зло, нежели имело мотиви

рующее и влияющее на повседневное поведение сотрудников воз

действие.

• Цели, зафиксированные в договоренностях о целях, и цели из опе-

ративного и стратегического планирования практически не были

связаны.

На рис. 7.20 показан прежний процесс оперативного планирования в

компании Prints.

В прежнем процессе оперативного планирования руководство предприя-

тия определяло «сверху вниз» в рамках метода встречных потоков только

очень осторожные и неясные задания для руководителей других иерархи-

ческих уровней. На этой базе руководители отделов предоставляли руко-

водителям управлений первый проект детального планирования, который

в большинстве случаев отклонялся. После переработки детального плана и

согласия руководителя управления новый проект часто терпел неудачу при

его рассмотрении контроллерами. Это было связано с тем, что задания

руководства предприятия интерпретировались контроллингом иначе, чем

руководителями управлений. Эти многократные возвраты в процессе

планирования имели негативные воздействия: время планирования ощу-

тимо затягивалось; объем требуемых ресурсов возрастал до размеров, ко-

торые компания не могла себе позволить; сотрудники, занимавшиеся

планированием, были демотивированы.

Менеджерам компании Prints в самого начала стало ясно, что без рас-

становки четких стратегических приоритетов значительных изменений

Процесс оперативного планирования до его формирования по-новому

Внедрение сбалансированной системы показателей

сложившейся ситуации не произойдет. Без четкого понимания того, что в

дальнейшем будет иметь для компании ключевое значение и какие изме-

нения для этого необходимы, сотрудники, ответственные за составление

планов, будут просто переносить «прошлое» в «будущее». Такой метод

планирования, по сути, использовался в компании до сих пор. Таким ме-

тодом составлялись краткосрочные прогнозы объема продаж для отдельных

продуктов и продуктовых групп. Отдельные задачи, например приобрете-

ние более производительной установки, также учитываются в системе

бюджетирования, поскольку __________это влияет на объем потребляемых материалов

и производительность процесса. Однако планирование таких мероприятий

оставляло желать лучшего. Многие долгосрочные планы компании не

могут быть путем простых расчетных алгоритмов перенесены в систему

бюджетирования. Ответственные за составления бюджетов просто закла-

дывали в бюджет дополнительные суммы для выполнения потенциальных

стратегических проектов. Таким образом, в процессе бюджетирования

компания пыталась предугадать будущие стратегические изменения, но

удовлетворенности таким подходом у руководства не было.

Другими словами, компания испытывала потребность в системной

адаптации процесса бюджетирования к стратегическим планам. Основную

роль в новой системе призван играть не только прогноз ожидаемого объема

продаж отдельных продуктов. Основное значение для того или иного

подразделения компании, составляющего бюджет, должна иметь информа-

ция о том, как это подразделение будет участвовать в реализации стратегии

компании и по каким параметрам будет оцениваться его деятельность.

Внедрение сбалансированной системы показателей как составной части

стратегического планирования сделало возможными существенные изме-

нения в оперативном планировании (рис. 7.21). Основные подразделения

компании наряду с финансовыми показателями получили от вышестоящих

подразделений и нефинансовые показатели.

В новом оперативном процессе планирования подразделения получают

четкие задачи благодаря операционализации целей, сформулированных в

сбалансированной системе показателей (по схеме «сверху вниз»). Уже на

этом этапе вышестоящее подразделение согласует с нижестоящим соответ-

ствующие цели. Благодаря этому компания достигает согласованности

целей на всех уровнях управления. Процесс определения целей по схеме

«снизу верх» необходим для детального планирования мероприятий, реа-

лизуемых для достижения стратегических целей, и планирования затрат.

Такой подход позволяет экономить время, которое тратится на составление

и согласование бюджетов.

Для операционализации установленных целей были определены показате-

ли и их целевые значения (вырезка из перспектив «Финансы» и «Клиенты»).

В целях дальнейшей конкретизации стратегии структурные подразделе-

ния компании в рамках процесса планирования должны указать сущест-

венные проекты, которые помимо обычной, «рутинной» деятельности

будут необходимы для достижения стратегических целей. Бюджетирование

таких мероприятий на уровне центров ответственности позволяет разделить

бюджет подразделения на две части: «базовый бюджет» и «бюджет проектов».

Такой «бюджет проектов» превышает обычный «инвестиционный бюджет»,

который включает суммы, необходимые для приобретения каких-либо

ресурсов. Логику составления бюджета проекта отражает рис. 7.23.

В ходе такого процесса должна соблюдаться логика сбалансированной

системы показателей. Это означает, что важнейшие инициативы должны

относиться к одной из перспектив сбалансированной системы показате-

лей, а стратегические цели должны быть сформулированы вербально.

Если та или иная инициатива содействует достижению нескольких целей,

то ее рекомендуется относить к цели, достижению которой она содейс-

твует в наибольшей степени (следует избегать дублирования в перечис-

лении стратегических мероприятий).

При бюджетировании доходов от отдельных мероприятий не указыва-

ется их сегодняшняя дисконтированная стоимость. Логика в данном случае

простая: следует стремиться к достижению целей сбалансированной системы

показателей, а не к достижению высокого уровня рентабельности отдельных

мероприятий. При помощи каких мероприятий будут достигаться

стратегические цели и какие для этого необходимы ресурсы, обсуждается на совещании у руководства компании. Если структурные подразделения

компании обеспечивают достижение целевых значений показателей в

системе BSC, то они вправе самостоятельно принимать решения о

необходимых мероприятиях и проектах, а также необходимых для этого

затратах. С другой стороны, если размер средств, необходимых для

реализации стратегически важных проектов, не утверждается руководством

компании, то структурные подразделения вправе поставить под сомнение

реалистичность установленных целевых значений показателей BSC.

Другими словами: дискуссии о размерах бюджетов будут всегда вне

зависимости от формы бюджетирования. Но эту дискуссию следует

ориентировать на достижение установленных целей и не терять связь

предлагаемых инициатив с достижением целей.

В представленном выше примере затраты проектов делятся на имеющиеся

мощности, новые необходимые мощности и финансовые средства. При

реализации проектов проводится различие между «базовыми мощностями»/

«базовыми бюджетами» (ресурсы, необходимые для выполнения «рутинной»

деятельности) и «проектными мощностями»/«проектными бюджетами»

(ресурсы, необходимые для выполнения стратегических проектов). Эта ин-

формация позволяет построить систему долговременного планирования

мощностей. В этой системе в расчеты затрат проектов включаются только

те позиции, которые непосредственно связаны с выполнением той или иной

задачи. Показаны только затраты, связанные с осуществлением выплат.

В зависимости от используемой учетной политики эти затраты могут либо

включаться в совокупный бюджет (например, инвестиции в приобретение

какого-либо оборудования), либо оцениваться как активы (например, при-

обретение компании или расходы на разработку какого-либо продукта).

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что сбалансированная сис-

тема показателей является своеобразным «мостом» между системой стра-

тегического планирования и системой бюджетирования. В ходе построения

BSC на основе ключевой информации о внешней и внутренней среде

формулируются ключевые цели компании. После этого определяются

значения ключевых показателей на ближайший год (или ближайшие годы).

Эти ключевые значения используются в системе оперативного планирова-

ния. После планирования стратегических мероприятий определяются

бюджеты затрат.

Вся эта информация является «входом» для процесса «классического»

оперативного планирования. Это планирование концентрируется на вы-

полнении «базовых» задач. В рамках оперативного планирования при ис-

пользовании математических моделей, обработки значений прошлых пе-

риодов, анализа данных конкурентов и т. п. определяется размер средств,

необходимых для выполнения текущей деятельности. Мероприятия, раз-

рабатываемые при построении сбалансированной системы показателей,

обеспечивают связь системы стратегического планирования с бюджетами

отдельных центров ответственности и компании в целом.

JiO внедрение сбалансированной системы показателей