Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

7.3.2. Соединение сбалансированной системы показателей с оперативным планированием

Сбалансированная система показателей как отражение стратегии образует

надежный исходный пункт для эффективного оперативного планирования.

Финансовые и нефинансовые показатели из сбалансированной системы

показателей непосредственно поступают (сверху __________вниз) в систему оператив-

ного планирования или бюджетирования. Кроме того, в систему оператив-

ного планирования включаются разработанные в ходе стратегического

планирования мероприятия и проекты. Перед окончательным распределе-

нием ресурсов и определением бюджетов следует еще раз проверить уста-

новленные основные «вехи» (контрольные даты), определенные приорите-

ты и зависимости между отдельными мероприятиями. Распределение ре-

сурсов между отдельными мероприятиями осуществляется на основе оп-

ределенной в ходе стратегического планирования степени срочности.

Приоритеты определяются не пожеланиями и потребностями отдельных

подразделений, а содержанием определенной стратегии.

Сбалансированная система показателей предлагает следующие возмож-

ности в решении проблемы связи стратегии и оперативного планирования.

Прозрачность целей

Разумеется, монетарные и немонетарные стратегические цели могут быть

включены в процесс оперативного планирования и без BSC. Но такая

интеграция обречена на неудачу, если стратегические документы нечетко

структурированы и ключевые аспекты, влияющие на бюджетирование,

приходится долго искать. Сбалансированная система показателей

представляет собой краткий, понятный и пригодный к быстрой реализации

вариант стратегического планирования. BSC на нескольких страницах

объясняет, на какие ключевые аспекты следует обращать внимание в

процессе бюджетирования (с точки зрения разработанной стратегии). Эта

система более наглядная по сравнению с многостраничными стратегическими

документами, содержащими пространный анализ конкурентной среды,

описание стратегических предпосылок и систему стратегических целей.

Прозрачность означает определение средне- и долгосрочных значений

для немонетарных целей. В рамках оперативного планирования обычно

310 Внедрение сбалансированной системы показателей

определяются краткосрочные значения монетарных показателей, в то время

как кратко- и среднесрочные значения качественных целей (например, по-

вышение удовлетворенности клиента или сокращение времени обработки

заказа) прорабатываются далеко не всегда. Типичным для сбалансированной

системы показателей является определение кратко- и среднесрочных зна-

чений нестоимостных показателей. Поэтому BSC можно рассматривать

как дополнение к классической системе оперативного планирования.

Краткосрочное монетарное планирование не утрачивает своего значения,

но сбалансированное рассмотрение других перспектив — помимо

финансовой — означает необходимость включения в систему

планирования кратко- и среднесрочных нестоимостных целей. Эти цели

включаются в систему бюджетирования (Kaplan/Norton, 1996). И еще одну

взаимосвязь между сбалансированной системой показателей и

оперативным планированием мы установили в нашей работе над

проектами: целевые показатели, которые последовательно ориентируются

на сформулированную в BSC стратегию, как правило, более требовательные

и сложные, нежели целевые показатели, выводимые — как это часто бывает

в практике предприятий — из данных прошлых периодов.

Распределение ресурсов, соответствующее стратегии

Логика сбалансированной системы показателей позволяет проводить раз-

личие между стратегическими целями и целями оперативной деятельности.

При составлении сбалансированной системы показателей рассматриваются

те немногие критические с точки зрения успеха компании цели, от которых

зависит реализация стратегии. Только эти цели включаются в создаваемую

BSC. Необходимые для достижения целей стратегические мероприятия,

которые также включаются в BSC, представляют собой результат «филь-

трации» большого числа идей и инициатив. Поскольку эти мероприятия

имеют критическое значение с точки зрения реализации стратегии, им

отдается приоритет перед другими мероприятиями, именно на их реали-

зацию тратятся ограниченные ресурсы и именно им уделяется основное

внимание менеджмента. Бюджеты, выделенные для стратегически значимых

мероприятий, отличаются от «рутинных» бюджетов, предназначенных для

осуществления текущей деятельности. Тем самым реализуется стратегичес-

кое фокусирование оперативного планирования и бюджетирования.

Различие между рутинной деятельностью и стратегическими мероприя-

тиями имеет большое значение. Не следует забывать, что поддержание на

нормальном уровне текущей деятельности — ответы за запросы клиентов,

составление предложений клиентам, выполнение производственных заказов

и многое другое — требует значительных ресурсов. Каплан и Нортон

считают, что компании примерно 90% своего совокупного бюджета тратят

на текущие процессы операционной деятельности. И только 10% совокуп-

ного бюджета остается на реализацию стратегических проектов (Kaplan/

Norton, 2000). С целью максимально эффективного использования этих

ограниченных ресурсов осуществляется расстановка приоритетов в расхо-

довании средств.

Если цели не включаются в сбалансированную систему показателей, то

этим подчеркивается, что эти цели не находятся в центре внимания менедж-

мента и существенного изменения статус-кво по этим целям не требуется.

То же касается целей, которые упомянуты в сбалансированной системе по-

казателей, но для которых не разработаны существенные мероприятия или

целевые значения которых не предполагают каких-либо значительных коле-

баний. Такой подход означает, что хотя этим целям придается стратегическое

значение, их status quo является удовлетворительным и каких-либо значи-

тельных изменений по этому аспекту не требуется. Эта информация важна

для соответствующей стратегии оперативного планирования: поскольку

значительных изменении не требуется, эти аспекты могут планироваться на

основе привычной структуры процессов компании. Такой подход позволяет

также соответствующим образом распределять дефицитные ресурсы

(Kaplan/ Norton, 2000). Тем самым BSC способствует соответствующему

разработанной стратегии распределению ресурсов на несколько периодов.

Совершенствование контроллинга мероприятий

Стратегические мероприятия как часть сбалансированной системы показателей

связывают стратегическое планирование с ежегодным процессом бюджетирова-

ния. Им отдается приоритет, поскольку от их реализации зависит достижение

поставленных стратегических целей и успех реализации стратегии (рис.

7.8).

В сквозном процессе построения сбалансированной системы показателей

эти мероприятия запланированы с указанием целей по качеству, времени,

ресурсам (затратам), а также распределены по подпериодам планового

периода и тем самым преобразованы в бюджеты. Эти стратегические ме-

роприятия представляют собой только часть — зачастую незначительную

— совокупного бюджета. Очень важно определить приоритеты в реа-

лизации этих мероприятий и, соответственно, распределить внимание

менеджмента и имеющиеся ресурсы.

Если мероприятия, запланированные для достижения стратегических

целей BSC, реализуются согласно намеченному плану и их реализации

достаточно для достижения стратегических целей, то контроллингу этих

мероприятий в компании придается приоритетное значение. Поскольку

типичными мероприятиями такого рода являются проекты (например,

внедрение нового программного продукта, переход на систему управления

ключевыми клиентами), то необходимо наличие хорошей системы

проект-контроллинга лидерских способностей участников проекта.

На рис. 7.9 представлен пример устранения «стратегического разрыва»

при помощи реализации соответствующих мероприятий. В реальности

редко удается в чистом виде реализовать принцип, описанный в этом

примере. Но его можно использовать в качестве общей схемы реализации

запланированных стратегических мероприятий.

Внедрение сбалансированной системы показателей f

Рис. 7.8

Определение содержания бюджетов на основе

сбалансированной системы показателей

Описание цели Единица измерения Цель Инициативы

(1) Достижение технологического

лидерства для наших клиентов за счет

инноваций в технике, производстве и

оказании услуг, необходимое для

усиления позиций на рынке. Коммун и

цирование факта лидерства на рынке

клиентам и сотрудникам

• Рост в неосновном бизнесе •

Число позитивных

упоминаний в прессе и

специальных журналах

• Разработка on-line-банка

• 20% . знаний

12

(2) Улучшение качества, структуры

затрат, поставок и логистической

инфраструктуры существующего банка

поставщиков за счет четко определенных и

реализуемых ожиданий

• Системы рейтинга • 100% поставок с Разработка единой

компаний-поставщиков нулевым программы управления

значением ошибок поставщиками

(3) Привлечение и удержание

высококвалифицированного персонала.

Предоставление сотрудникам возможности

работать в компании, лидирующей на

рынке, и в окружении, способствующем

индивидуальному росту и мотивации, з

также развитие ощущения причастности к

компании

• Недобровольная текучесть

• Внешний бенчмаркинг • 0,25% в месяц • Программа развития

• Максимум 90% компетенций •

Стимулирование

программы роста

результативности

Наличие стратегических инициатив

• создает базис для стратегических бюджетов и планирования ресурсов;

• помогает четко идентифицировать оперативные бюджеты и инициативы и отличать их от

стратегических бюджетов и инициатив;

• содействует определению приоритетов с точки зрения реалистичного и прозрачного

планирования ресурсов;

• упорядочивает все стратегические проекты/инициативы в рамках разработанной стратегии

Горизонтальное согласование

До сих пор рассматривались аспекты, касающиеся вертикальной связи меж-

ду стратегическим и оперативным планированием. Однако на практике

большое значение имеет горизонтальная координация плановых значений,

т.е. согласование значений показателей между отдельными организационны-

ми единицами. В ходе такой координации следует рассмотреть имеющиеся

взаимосвязи и наладить коммуникацию между подразделениями.

Взаимозависимости между отдельными видами затрат в сбалансирован-

ной системе показателей не могут быть выявлены, поскольку эта система

не основана на какой-либо математической логике. Но эта система может

быть использована для представления в прозрачном виде взаимосвязей,

существующих между подразделениями организации, и может содействовать

налаживанию между ними эффективной коммуникации. Как правило, над

реализацией того или иного стратегического мероприятия работает несколько

структурных подразделений. Если все организационные подразделения

Планирование мероприятий и вкладов в достижение целей

• Временной горизонт до 2 лет

• Вклад мероприятий в достижение цепей планируется для каждого года

• Измерение влияния мероприятий на достижение целей осуществляется

ежеквартально

• Контроллинг мероприятий (основные вехи и влияние мероприятий)

осуществляется ежеквартально

свяжут свои цели, показатели и мероприятия с целями компании в целом,

то по каждой цели верхнего уровня можно будет определить набор целей

нижних уровней, показателей и мероприятий. На этой основе возможно

проведение внутрифирменных совещаний по обсуждению стратегии,

причем с избежанием привычного функционализма. В связи с этим мы

говорим об «управлении, ориентированном на достижение целей» (Gaiser/

Greiner, 2002). На рис. 7.10 представлена принципиальная логика таких

размышлений на примере цели вышестоящего уровня «обслуживание

клиентов». На рисунке отражен статус реализации тех или иных целей, но

подобный подход применим и к другим разделам BSC, например показа-

телям и мероприятиям. Прозрачность, которая возникает в ходе такого

представления информации, содействует более эффективной коммуникации,

усиливает процессную ориентированность работы компании и в конечном

итоге способствует более эффективному бюджетированию. Общее пони-

мание, какие пункты в цепочке процессов ключевые и воздействие на них

позволит достичь стратегических целей, упрощает процесс распределения

дефицитных ресурсов.

7.10 Базовый принцип «управления, ориентированного на достижение целей»

Организационная интеграция

Важной предпосылкой успешной интеграции стратегического и оператив-

ного планирования является вовлечение сотрудников в процесс разработки

стратегии и обсуждение стратегических мероприятий. Понимание страте-

гических целей необходимо для того, чтобы решения, принимаемые в

рамках оперативного планирования, были ориентированы на разработанную

и реализуемую стратегию.

Концепция сбалансированной системы показателей обеспечивает такую

возможность. Как правило, сбалансированную систему показателей разра-

батывают менеджер, ответственный за разработку стратегии, и сотрудник

подразделения, компетентный в соответствующей сфере (например, руко-

водитель отдела сбыта, менеджер по персоналу). Такой подход означает

расширение круга лиц, принимающих участие в разработке и конкретиза-

ции стратегии. Но чтобы не усложнять процесс разработки стратегии, круг

участвующих в процессе лиц должен оставаться ограниченным.

В силу этого конкретизация стратегических целей — делегируемая за-

дача. Концепция BSC предполагает, что нижестоящие структурные

подразделения получают информацию о своем участии в стратегии в виде

системы проекций, целей, показателей, целевых значений и мероприятий.

Логика BSC предполагает также, что при составлении систем целей,

показателей и мероприятий для структурных подразделений

осуществляется их постоянная проверка на предмет соответствия целям

верхнего уровня. Там, где это возможно, должна определяться связь

отдельных целей того или иного структурного подразделения с целями

вышестоящего подразделения (как это было описано при рассмотрении

системы «управления, ориентированного на достижение целей»). Такой

подробный анализ целей нижестоящих структурных подразделений

способствует распределению ресурсов, которое будет соответствовать

стратегическим требованиям. Этот процесс объясняет структурным

подразделениям их вклад в достижение стратегических целей компании в

целом и объем необходимых для этого ресурсов. Если таких аргументов не

будет, то существует опасность, что в процессе оперативного планирования

основные дискуссии будут вестись об абсолютной величине бюджетов, а не

о лежащих в их основе стратегических мероприятиях (Niven, 2002).

Сокращение планового календаря

Благодаря внедрению сбалансированной системы показателей возможно со-

кращение общей продолжительности процесса планирования при одновре-

менном повышении содержательности разработанных планов (Horvdth/

Kaufmatin, 1998). Основной причиной сокращения времени является

интенсификация этапа конкретизация стратегии как составного элемента

процесса стратегического планирования. На этом этапе заранее определяются

существенные цели и ключевые мероприятия. Благодаря этому процесс

оперативного планирования проходит без лишних дискуссий и уточняющих

вопросов.

Постановки целей по схеме «сверху вниз»

Сегодня большинство предприятий применяет для оперативного пла-

нирования метод встречных потоков. Суть этого метода состоит в том, что

руководство предприятия сначала оглашает («сверху вниз») важнейшие

цели (например, рентабельность капитала, рост рынка и т.п.), на которые

должны ориентироваться подразделения в обратном процессе «снизу вверх».

Оперативное планирование, находящееся во взаимосвязи со сбалансиро-

ванной системой показателей, усиливает компонент «сверху вниз» в методе

встречных потоков. Высвобожденное время может быть задействовано в

сфере, стратегически важной с точки зрения актуальной ситуации (Horvdth/

Kaufmann, 1998).

Построение бесперебойного процесса оперативного планирования при

создании системы показателей для всех уровней управления по схеме

«сверху вниз» показано на рис. 7.12. При этом следует понимать, что

построение планов по схеме «сверху вниз» длится достаточно долго, пос-

кольку на всех уровнях планирования происходят интенсивные дискуссии

и переговоры. Кроме того, в процесс планирования включаются нефинан-

совые показатели. Поэтому существует потребность в дополнительном

процессе планирования по схеме «снизу вверх».

Если в процессе «сверху вниз» оперативного планирования достигаются

конкретные договоренности о целях, то появляется возможность сущест-

венно влиять на управление персоналом (на рис. 7.13 показаны важнейшие

моменты этой взаимосвязи).

Внедрение сбалансированной системы показателей обусловливает

изме-нение календаря планирования. На рис. 7.14 показано в упрощенном

виде противопоставление традиционного процесса планирования процессу

пла-нирования на базе BSC. При этом происходит смещение активностей в

сфере стратегического планирования и процесса построения BSC, а также

сокращение затрат и усилий в рамках оперативного планирования, и процесс

планирования становится короче. Кроме того, возрастает интенсивность

процесса планирования, так как при использовании BSC его можно

начинать позже. В проектах сотрудничества с нашими клиентами процесс

оперативного планирования удалось сократить до 40%. Интеграция

сбалансированной

Часто можно встретить: Помощь системы BSC:

• Целеустановки ___________«сверху вниз» неконкретны • Цели «сверху вниз» четко закреплены за

и не учитывают специфику департамента, ответственными подразделениями

управления, отдела

• Целеустановки по принципу каскадирования

• Целеустановки не рассматриваются как переносятся на нижние уровни, и каждый

обязательные для децентрализованного планирующий должен ориентироваться на

(«снизу вверх») планирования конкретные договоренности о целях

• Консолидированный план не соответствует • Согласования не требуется

целеустановкам, необходимо согласование

Оптимизированный процесс оперативного планирования

Поток «сверху вниз» Поток «снизу вверх»

руководство предприятия принимает общие цели

Рис. 7.13

Дискуссия о целях и стратегических мероприятиях

при обсуждении планирования

Дискуссия о целях Агрегация

и стратегических мероприя!

Задания по планированию на уровне предприятия Агрегированный план для предприятия

Дискуссия о целях и

стратегических мероприятиях Агрегация

Задания по планированию на уровне департаментов Агрегированный план для департаментов

Дискуссия о целях и

стратегических мероприятиях Агрегация

Задания по планированию на местах Агрегированный план управлений, отделов и т.п.

Дискуссия о целях и Агрегация

стратегических мероприятиях

Детальный план в планирующих единицах

Вышестоящий уровень планирования Последствия для управления персоналом

Оперативное планирование тесно связывается

с управлением персонала

Цель не задается Цели как инструкция, распространяемая по

(например, доля рынка, текучесть E-Mail. Вместо этого договоренности о целях

кадров, рост оборота и т.д.) достигаются (по возможности) в личных собеседованиях

Стратегические мероприятия (например, инвестиции, новые Цели из оперативного планирования могут быть

рынки, стратегия сбыта, изменения поставлены во взаимосвязь со служебными

организации, обучение персонала) характеристиками и системами стимулов

Согласованные цели обязательны. Отклонения и

изменения в направлении «снизу вверх» возможны

только в исключительных случаях

Подчиненный уровень планирования

Противопоставление прежнего и нового процессов планирования

системы показателей в систему планирования деятельности предприятия

хороший повод для переосмысления процесса планирования.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что интеграция сбалансиро-

ванной системы показателей в систему планирования дает хорошую возмож-

ность принципиального переосмысления процесса планирования. Сбаланси-

рованная система показателей, интегрированная в единую систему управле-

ния, может существенно улучшить систему планирования в компании. Ос-

новная ее роль при этом заключается в передаче информации из системы

стратегического планирования в систему ежегодного бюджетирования. При

использовании сбалансированной системы показателей процесс оперативного

планирования направлен на достижение стратегических целей и больше не

тяготеет к простому переносу данных прошлых периодов в будущее. Как

именно сбалансированная система показателей устраняет разрыв между

стратегическим и оперативным планированием, показано на рис. 7.15.

К числу существенных изменений процесса планирования, обусловлен-

ных внедрением сбалансированной системы показателей, относятся:

• разделение стратегического планирования на фазы общего пере

смотра/нахождения стратегии и ее конкретизации при поддержке

BSC;

• традиционное сокращение всего процесса планирования при больших

затратах времени на стратегическое планирование и существенно

меньших затратах времени на оперативное планирование;

• замена среднесрочного планирования перспективой BSC, охватыва

ющей прогноз развития на несколько лет;

Сбалансированная система показателей связывает стратегию

с бюджетами

модификация логики планирования: более интенсивное планирова-

ние «сверху вниз» и нередко достижение договоренностей о целях

уже в процессе «сверху вниз», более интенсивное участие высшего

менеджмента в процессе планирования;

соединение непериодичного проектного планирования с периодич-

ным стратегическим и оперативным планированием. Цели, содер-

жащиеся в сбалансированной системе показателей, служат филь-

тром для принятия решений о проектах;

соединение стратегического планирования с системой мотивации

персонала.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Проблема достаточности содержательной связи стратегии и планирования в

последнее время обсуждается очень активно. В литературе можно найти большое

количество исследований и практических отчетов, в которых рассматривается

эта проблема.

В рамках своего исследования мы также изучали эту проблему. Почти поло-

вина участников опроса оценивают связь стратегического планирования с систе-

мой бюджетирования как «скорее слабую сторону» компании. Актуальность этой

проблемы возрастает в компаниях, которые не располагают большим опытом

использования BSC. Однако практика показывает, что сбалансированная

система показателей и в таких компаниях может содействовать решению

проблемы отрыва стратегического планирования от системы бюджетирования

(рис. 7.16).

Качество связи стратегического планирования и бюджетирования

В обширной литературе о сбалансированной системе показателей вопрос

о связи этой системы с системой бюджетирования практически не рассмат-

ривается. Большинство публикаций сводит суть BSC к системе измерения

результативности (Performance Measurement), а значит, основное внимание

уделяют вопросам выбора и представления показателей, а также связи

показателей с аспектами согласования целей с сотрудниками и оценки

результатов деятельности. Вопросы планирования и бюджетирования если

и рассматриваются, то весьма поверхностно.

Однако вопросу связи сбалансированной системы показателей с системой

планирования и бюджетирования следует уделять гораздо больше внимания.

Результаты проведенного опроса показывают, что 2/3 участников

придерживаются мнения, что BSC может существенно улучшить

содержательную сторону планирования. Иногда — хоть и не столь часто

— речь также идет о сокращении времени, которое тратится на

планирование.

Оценка влияния сбалансированной системы показателей на систему

бюджетирования амбивалентная: 1/3 опрошенных компаний констатирует

наличие положительного влияния, однако большинство компаний не видит

пользы этой концепции в отношении улучшения системы бюджетирования

(рис. 7.17). Соответственно, можно говорить о необходимости дальнейшей

проработки этого вопроса на практике.

Следует отметить, что используемый тип сбалансированной системы по-

казателей влияет на качество системы планирования. Так, компании, которые

используют полную модель BSC (вербальные цели, показатели, целевые

значения, мероприятия), достигают существенно лучших результатов в со-

вершенствовании системы планирования по сравнению с компаниями, ис-

пользующими неполные версии концепции (рис. 7.18 и 7.19).

Влияние сбалансированной системы показателей на ежегодное

планирование и бюджетирование

Рис. 7.18

Влияние использования полной модели сбалансированной системы

показателей на систему планирования

Внедрение сбалансированной системы показателей

Рис. 7.19

Влияние использования неполных моделей сбалансированной системы

показателей на систему планирования