Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

7.3. Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования

Ключевое требование к любой системе планирования — наличие связи

между оперативным и стратегическим планированием. Успех любой орга-

низации зависит от того, является ли оперативный план ближайшего года

частью долгосрочного плана по реализации выбранной стратегии. Если

стратегия и оперативные планы не согласуются друг с другом — это

встречается часто, то разработанная стратегия никогда не станет

реальностью (Horvdth & Partners, 2004).

Связь стратегического и оперативного планирования одна из самых

сложных проблем. Во многих компаниях существует разрыв между опе-

ративным планом ближайшего года и стратегическим — на несколько лет

вперед. Причины такой проблемы могут быть разными. Это может быть

связано с тем, что характеристики «первого года» системы стратегического

планирования не согласованы со значениями этого года в системе

оперативного планирования. В других компаниях стратегические показа-

тели первого года согласуются с подробными значениями оперативных

планов, но плановые результаты первого года не создают необходимых

предпосылок для достижения амбициозных целей последующих лет.

Сдержанные прогнозы на первые годы и более оптимистичные прогнозы

на последующие напоминают эффект «хоккейной клюшки». Типичный

пример эффекта «хоккейной клюшки» — бурное развитие мировой эко-

номики в 90-е годы. Бизнес-планы компаний на предшествующие три

года содержали в себе значительные убытки («ударяющая поверхность

клюшки») и резкий рост прибыли в последующие годы («основная часть

клюшки»). Такой эффект «клюшки» неоднократно наблюдался в истории

экономики.

Несогласованность стратегических и оперативных планов может возни-

кать вследствие того, что отдельные части планов составляли разные со-

трудники, в разное время, на основе разной информации. Например,

стратегические планы часто разрабатывают штабные подразделения ком-

пании, а детальные планы на ближайший период — специалисты

линейных служб. Составление стратегических планов обычно

осуществляется весной, а планирование на ближайший год —

осенью—зимой. Стратегическое планирование ориентируется на

ожидаемые изменения в окружающей среде, а планирование на

ближайший год базируется, как правило, на фактических данных

прошлого года.

С целью повышения согласованности стратегических и оперативных

планов во многих компаниях составление стратегических и оперативных

планов поручается группе взаимодействующих сотрудников, которые работают над их составлением в течение оговоренного периода времени. Но

разрывы между стратегическими и оперативными планами все еще оста-

ются актуальной проблемой. Основная причина заключается в отсутствии

действенной системы коммуникации стратегии сотрудникам компании и

непроработанном процессе связи стратегии и оперативного планирования.

Этот разрыв призвана устранить сбалансированная система показателей.

Идея использования сбалансированной системы показателей для улуч-

шения __________системы планирования была сформулирована авторами BSC:

«Менеджеры должны использовать свою сбалансированную систему по-

казателей для осуществления интегрированного процесса разработки

стратегии и бюджетирования» (Kaplan/Norton, 1997). Но в большом объ-

еме литературы, появившейся в последнее время по сбалансированной

системе показателей, аспект применения этой концепции для улучшения

системы планирования остается непроработанным. Большинство публи-

каций сводят суть концепции сбалансированной системы показателей к

системе измерения результативности (Performance Measurement) и опи-

сывают вопросы выбора и представления возможных показателей, их

использование для согласования целей и оценки достигнутых результатов

(Pfaff, 2000; Banker, 2000; Lipe, 2000).

Интеграция сбалансированной системы показателей в систему плани-

рования предполагает рассмотрение нескольких аспектов. Во-первых, це-

левые значения системы показателей, которые, как правило, на первом

этапе не подвергаются детальной проработке, в дальнейшем процессе

планирования должны быть подробно расписаны и обоснованы. Во-вторых,

следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых

для достижения стратегических целей. На оперативном уровне это означает

определение бюджетов и основных «вех» (контрольных дат), а также

расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и про-

ектов. Кроме того, следует обсудить взаимосвязи между отдельными запла-

нированными мероприятиями и проектами. На основе конкретизации

целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования

формируется четкая программа реализации стратегии.