7.2. Интеграция сбалансированной системы показателей в управленческие системы. Краткий обзор

Сбалансированная система показателей как система менеджмента направ-

лена на реализацию стратегий предприятия. Поэтому однократное постро-

ение сбалансированной системы показателей для одной организационной

единицы (см. главу 5) или многих организационных единиц (см. главу 6) не

эффективно. В таком случае результат подается кругу руководящих лиц, а

затем он исчезает из рабочих дневников менеджеров, как это неоднократно

происходило в прошедшие годы при реинжиниринге бизнес-процессов. Но

сбалансированную систему показателей нельзя поместить в выдвижной

ящик стола!

Сбалансированная система показателей, ограниченная разработкой и

коммуникацией, лишь на короткое время вызывает более высокую моти-

вацию и соответствующие действия по реализации стратегии. Но при

этом, однако, открытым остается вопрос, будет ли стратегия, представ-

ленная в такой сбалансированной системе показателей, реализована

последовательно и до конца. Таким же незначительным будет в данном

случае и улучшение в организации или на предприятии возможностей

реализации стратегии.

Это удается только тогда, когда сбалансированная система показателей

интегрируется с другими системами управления в компании. Наш опыт

свидетельствует о том, что разовые акции, как это описано выше, раскры-

вают только небольшую часть потенциала сбалансированной системы

показателей. Большая часть преимуществ проявляется при интеграции этой

системы в систему менеджмента и управления.

Организации, которые интегрируют сбалансированную систему показа-

телей в текущий процесс менеджмента и управления, традиционно прохо-

дят цикл менеджмента, представленный на рис. 7.2.

Процесс стратегического менеджмента на

основе сбалансированной системы показателей

Круги описывают полный деловой год организации. Внутренний круг

отражает типичную базовую идею управления: сбалансированная система

показателей устанавливает конкретные цели, достижение которых отсле-

живается в течение года, в том числе и при помощи расчета приблизитель-

ных, ожидаемых результатов на конец периода. При негативных отклоне-

ниях разрабатываются стратегические мероприятия для выполнения цели

к концу года. Эти классические действия контроллинга называют «обуче-

нием с одинарным циклом» (Single Loop Learning).

Внешний круг отражает описанный Капланом и Нортоном четырехсту-

пенчатый процесс, который проходит менеджмент при внедрении и исполь-

зовании сбалансированной системы показателей как нового инструмента

(Kaplan/Norton, 1996). На первом этапе видение и стратегия предприятия

переводятся в сбалансированную систему показателей. В рамках второго

этапа происходит активное коммуницирование сбалансированной системы

показателей на предприятии, ее перенос (каскадирование) на более низкие

иерархические уровни (см. главу 6) и разработка стимулов, зависящих от

достижения целей, заложенных в сбалансированную систему показателей.

Тем самым фиксируются общая и частичные стратегии, их согласование и

определение ответственности, включая стимулы. Реализация первых двух

этапов, как правило, требует половины хозяйственного года или больше.

На третьем этапе — части классического оперативного управления — оп-

ределяются цели на год, бюджетирование и достигаются договоренности о

целях собеседований с сотрудниками, а также контролируется выполнение

целей. Тем самым на следующий хозяйственный год достигается концент-

рированная ориентация ресурсов на стратегию.

Четвертый этап — «Обучение и адаптация» — особенно инновационный и

эффективный. Постоянным документированием уровня достижения

целей можно проверить, насколько правильными были на самом деле

стратегические предположения.

Ведет ли существенно улучшенное послепродажное обслуживание к увеличению

доли рынка в сегменте привилегированных клиентов? Если цель улучшения

послепродажного обслуживания выполняется, но при этом доля рынка не растет,

то обучающий эффект этой ситуации состоит в том, что указанная частичная

стратегия была неправильной. Еще отчетливее такие обучающие эффекты

проявились на одном предприятии, которое с успехом выполнило все частичные

цели по перспективам «Потенциалы», «Процессы» и «Клиенты», но при этом

не достигло финансовых целей. Предприятию пришлось признать ошибочность

своей стратегии: либо установленные целевые показатели были недостаточно

высокими, либо в сбалансированную систему показателей были заложены оши-

бочные основополагающие пункты. В таких случаях сбалансированная система

показателей способствует раннему распознаванию неправильных стратегий.

Учиться в этом смысле означает больше, чем простое распознавание того, что

установленные цели не были достигнуты. Учиться означает подвергать сомнению

сами цели. Обучение, которое включает стратегию и адаптацию, называется

«обучением с двойным циклом» (Double Loop Learning).

На всех этапах стратегического менеджмента необходим контроллинг реа-

лизации тех стратегических мероприятий, которые сформулированы и закреп-

лены в сбалансированной системе показателей. С этим может справиться хоро-

шо функционирующий проектный контроллинг.

Сбалансированная система показателей служит двигателем описанного выше

менеджмента. Эффективное формирование этого процесса возможно только в

том случае, если концепция сбалансированной системы показателей будет ин-

тегрирована в традиционные системы менеджмента и управления. Для этого

необходимы однозначные ответы на следующие вопросы:

• учитываются ли стратегические цели и стратегические мероприятия систе

мы BSC в оперативном планировании (включая бюджетирование)?

• существует ли на предприятии рациональное соединение стратегических

мероприятий из системы BSC с управлением проектами?

отслеживается ли прогресс внедрения стратегии на основе системы

BSC

регулярно на заседаниях менеджмента?

входят ли стратегические цели и стратегические мероприятия системы

BSC в договоренности о целях?

298 Внедрение сбалансированной системы показателей I

• поставляет ли система отчетности всю необходимую информацию о стра

тегических целях, величинах измерения и стратегических акциях?

• применяются ли при использовании системы BSC информационные

тех

нологии?

Если предприятия развивают свою деятельность с применением концепции

стоимостно-ориентированного управления или системы всеобщего управления

качеством — например, модель Европейского фонда управления качеством, то

практика все чаще свидетельствует о возможности их пересечения с BSC.

Исходя из нашего опыта можно сказать, что сбалансированная система

показателей отлично дополняет эти концепции, если точки соприкосновения и

пересечения определены и описаны.

На рис. 7.3 показаны взаимосвязи сбалансированной системы показателей с

релевантными концепциями управления. В следующих разделах мы детально

рассмотрим точки соприкосновения и пересечения, адаптацию концепций и их

взаимовоздействие с BSC при ее внедрении. Степень необходимых

модификаций зависит при этом от исходной базы — существующей на

предприятии системы управления. Иногда достаточно незначительных

изменений, а иногда может потребоваться создание полностью новых

компонентов (например, электронного информационного банка данных).

Наилучшие предпосылки для эффективного стратегического управления

возникают в том случае, если на предприятии согласованно функционируют

концепции сбалансированной системы показателей, стоимостно-ориентирован-

ного управления, стратегического и оперативного планирования, отчетности и

достижения договоренностей о целях. Кроме того, стратегическое управление

нуждается в соответствующей базе данных из финансовых систем учета, кото-

рые ориентируются на международные стандарты рынков капитала, а также из

систем измерения важнейших нефинансовых величин производительности.

Интеграция сбалансированной системы показателей в

системы управления

Компании, которые используют сбалансированную систему показателей, пони-

мают, насколько важен путь от первого построения этой системы до ее после-

довательного применения. Эту ситуацию можно сравнить с функцией «шарни-

ра»: здесь — сбалансированная система показателей, а там — существующие

управленческие инструменты. По аналогии: для домашней двери нужна коробка,

которая ее держит. Что это значит с точки зрения практики? Рассмотрим

аспекты практической реализации BSC на примере проекта в компании

Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG. В рассматриваемый пример включены

только некоторые элементы, необходимые для последовательного

использования BSC. Весь пакет инструментов будет рассмотрен в

последующих разделах этой главы. Но этот пример четко демонстрирует

следующий тезис: разработка какой-либо новой системы требует ее соединения

с уже существующими.

Структура концерна

Компания Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG — это типичный пример

компании, объединяющей несколько взаимодействующих структур

(подразделение общественного транспорта, энерго- и водоснабжения и

утилизации). Интегрированный холдинг управляет этими дивизионами, а также

несколькими дочерними структурами. Доходность структурных подразделений

значительно различается. Транспортное подразделение (автобусы и подвесная

дорога) в 2000 г. понесли убытки на сумму около 4 млн евро, а подразделение

энерго- и водоснабжения и утилизации при примерно 409 млн евро выручки

заработало такую сумму прибыли, которой хватило на покрытие убытков

транспортного подразделения. Уникальная для Германии городская подвесная

дорога, построенная в очень сложной с точки зрения топографии области, в

значительной степени «виновна» в негативных финансовых результатах

подразделения. В силу этих причин сравнение транспортного подразделения с

другими не совсем корректно.

Обоснование проекта

Правление приняло решение о внедрении сбалансированной системы показа-

телей по следующим причинам.

В прогнозе финансового состояния компании на 2005 г. прибыль под-

разделения _____энерго- и водоснабжения и утилизации недостаточна для

покрытия убытков транспортного подразделения. Поэтому компании

необходимы новые стратегические импульсы с целью преодоления

финансового кризиса.

• Необходимо оценить многочисленные текущие проекты и реализуемые в

настоящее время мероприятия на предмет их соответствия стратегии, сро

ков и возможности реализации. Это необходимо для оптимального распре

деления ограниченных ресурсов.

• Разработка новых стратегических целей — третья задача, решить

которую

призвана сбалансированная система показателей. Этот процесс включает

выбор и определение показателей, их целевых значений, а также разработ

ку стратегических мероприятий. Кроме того, цели проекта связаны с фор

мулированием таких стратегических целей, которые были бы согласованы

между правлением и руководителями центров ответственности.

Заданное время реализации проекта (около 6 недель) предъявляет высокие

требования к работе проектной группы и дисциплине руководителей, участвую-

щих в проекте. В ходе четырех совещаний удалось разработать и согласовать:

миссию концерна, стратегические цели на уровне холдинга и подразделений

«Транспорт» и «Энерго- и водоснабжение и утилизация», причинно-следствен-

ные цепочки стратегических целей, 90% необходимых показателей, около 60%

целевых значений и мероприятий.

Разработка стратегических целей для нижестоящих подразделений:

учитывать особенности холдинговой структуры!

Процесс, который в других компаниях, как правило, требует значительного

времени — процесс выработки миссии, — в компании WSW AG, к удивлению,

был реализован достаточно быстро. Сформулированная миссия звучит так: «Мы

предлагаем частным клиентам, а также предприятиям и организациям высоко-

качественные, инновационные и клиенто-ориентированные услуги в области

энерго- и водоснабжения, утилизации и транспортных перевозок».

Видение менеджмента холдинга интегративно и глобально. Реализовать эти

ожидания при управлении неоднородным продуктовым портфелем — очень

сложная управленческая задача. Для BSC существует опасность

формулирования стратегических целей и показателей в слишком общей форме.

Это _____может осложнить процесс каскадирования на низовые уровни иерархии.

Команда проекта на уровне холдинга нашла компромисс. Общие, значимые

для всего концерна цели были описаны более детально. Эти цели подлежали

каскадированию в неизменном, утвержденном виде. К таким целям были отне-

сены «разработка новых прибыльных направлений в основном бизнесе», «по-

строение ИТ-инфраструктуры», «повышение квалификации персонала в соот-

ветствии с потребностями».

Стратегические цели, которые на уровне холдинга были сформулированы

слишком глобально, подлежали последующей конкретизации на уровне струк-

турных подразделений. Например, цель «построение конкурентоспособной

структуры затрат», сформулированная на уровне холдинга в целом, на уровне

подразделения «Водоснабжение/Канализация» была конкретизирована в цель

«снижение производственных и снабженческих затрат», а в транспортном под-

разделении — в цель «снижение затрат на обслуживание транспорта до конку-

рентоспособного уровня».

Причинно-следственная цепочка целей холдинга WSW уточняет эти

взаимосвязи (рис. 7.4). Обе принципиальные ориентации концерна — «Те-

кущее управление затратами» и «Прибыльный рост» — были оформлены

графически.

Разработка показателей и определение их целевых значений:

прагматичный подход

При определении показателей компания WSW столкнулась с типичной

проблемой — существовали стратегические цели, для которых сразу не

удалось подобрать стандартных (привычных) показателей. Соответственно,

компании не удалось присвоить всем показателям целевые значения на тот или

иной период времени (3-5 лет).

Чтобы не терять времени, компания решила следовать прагматичному ал-

горитму — команда проекта документировала все цифры, которые имелись, и определила целевые значения на основе имевшихся плановых расчетов. Если

фактического значения какого-либо показателя не было, то для определения

плановой величины использовался метод экспертных оценок либо эта работа

сдвигалась на более позднее время.

Подробное документирование и описание целей сбалансированной системы

показателей имеют большее значение, чем «голые» цифры. Это необходимо для

того, чтобы все сотрудники компании знали и одинаково понимали стратеги-

ческие цели.

Рис. 7.5

Документирование стратегических целей перспективы «Потенциал»

ПЕРСПЕКТИВА: ПОТЕНЦИАЛ

Стратегическая цель Комментарий

Повышение

квалификации

персонала в

соответствии с

потребностями

Более совершенное планирование персонала, соответствующее стратегии компании, с учетом возраста

персонала (в том числе предпенсионного) и ожидаемой текучести кадров. Определение потребности в

повышении квалификации персонала на основе планирования персонала. Построение системы

управления знаниями. Повышение квалификации с особой установкой для руководителей и не-

руководителей: 1. Ориентация на клиента. 2. Повышение готовности к изменениям. 3. Ориентация

на технические изменения

Повышение мотивации

персонала Повышение лояльности сотрудников к компании за счет реализации целенаправленных мероприятий

(построение системы мотивации, привязанной к результатам деятельности, содействие росту

управленческого резерва, усиление идентификации сотрудников с компанией)

Построение

стратегической

кооперации

Компания кооперируется с партнерами по всем этапам цепочки создания стоимости (целесообразные

правовые формы) с целью снижения затрат или создания выгод для региональных клиентов. Каждый

центр ответственности определяет и создает для этого внутренние предпосылки, а также находит и

анализирует подходящих партнеров

Расширение и

интенсивное

использование

имеющейся

инфраструктуры ИТ

Компания инновациями, новыми технологиями и соответствующими компетенциями поддерживает

процессы в центрах ответственности, непосредственно работающих на рынке

Причинно-следственная связь стратегических целей холдинга WSW

SUJ. Внедрение сбалансированной системы показателей

Согласование целей между правлением и руководителями центров

ответственности: четкая коммуникация и выбор

Компания WSW AG еще до либерализации энергетического сектора стала ис-

пользовать в своей практике инновационные управленческие концепции и

принцип децентрализованной ответственности. Так, компания WSW AG в

своей отрасли давно стала примером внедрения системы управления по центрам

ответственности. Поэтому трансформация целей сбалансированной системы

показателей в конкретные цели сотрудников была заранее подготовлена. Эта

трансформация последовала сразу после построения BSC для компании в

целом.

Скорость реализации такого алгоритма зависит от двух факторов — с одной

стороны, это требует четкой коммуникации целей со стороны правления, а с

другой — для каждого центра ответственности следует определять такие цели,

показатели и стратегические мероприятия, на которые он может активно воздейст-

вовать. Компания WSW AG выбрала двухступенчатый метод (рис. 7.6 и 7.7).

Рис. 7.6 _____

Двухступенчатый процесс согласования целей между правлением

и центрами ответственности

Каскадирование целей сбалансированной системы показателей,

внедрение системы отчетности на основе BSC и адаптация

системы мотивации

Непосредственно после первого «круга» процесса согласования целей между

правлением и центрами ответственности команда проекта приступила к пост-

роению сбалансированных систем показателей для отдельных центров ответ-

ственности. Отдел контроллинга при этом выступал поставщиком методов и

модератором процесса.

Параллельно с процессом каскадирования рабочая группа формировала

простую систему отчетности, на основе которой в последующем осуществлял-

Согласование целей между правлением и центрами ответственности

Согласование целей на 2001 г.

Организационное подразделение: 11/1 Общественный транспорт

цели организационного подразделения

Стратегическая цель Проекция Показатель Единица Факт 1999

Факт 2000 Цель

2001 Цель Цель

2003 2006

1 Сохранение доли рынка Клиенты/ Доля рынка % 27,3 27,3

перевозок Рынок

Индекс удовлетворен

ности клиента Баллы 2,5 2,4 2,3 2,2

2 Повышение лояльности

постоянных клиентов и

расширение сегментов

клиентов

Клиенты/

Рынок Абонементы Единиц 11/1

3 Расширение маршрутов

по регионам Клиенты/

Рынок Выручка от

перевозок по

регионам

Тыс. евро 300 300

4 Расширение сферы

деятельности —

CarShar-ing

Клиенты/

Рынок Прибыль no

Car-Sharing Тыс. евро 200 200

5 Улучшить качество

сервиса Процессы Скорость решения

проблем по

телефону

Уровень

сервиса - 70/20 80/20 80/20

ся текущий мониторинг степени достижения целей сбалансированной системы

показателей. Результатом этого этапа стала согласованная система стратегичес-

ких целей компании в целом и структурных подразделений (в виде многосту-

пенчатого сравнения план/факт).

После года работы с построенной системой компания WSW AG приняла

решение о необходимости модификации существующей системы мотивации —

привязке ее к разработанной системе целей и показателей. Новая система мо-

тивации предполагала получение сотрудниками 2% выручки.

«Выученные уроки»: обобщение критических факторов успеха

внедрения сбалансированной системы показателей

Внедрение сбалансированной системы показателей в компании WSW AG

зависело от трех ключевых факторов.

• Руководители компании должны ежедневно использовать сбалансиро

ванную систему показателей, она должна стать частью системы управ

ления. Этого можно достичь, если связать BSC с системой

согласования

целей и системой отчетности.

Не следует ожидать, что первая версия сбалансированной системы

показателей будет совершенной.

• При выборе показателей следует обращать внимание на то, какие затра

ты потребуются на сбор данных для расчета фактических значений.

„,,,-.. онедрение соалэнсированной системы показателей