Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

6.4. Степень проникновения сбалансированной системы показателей

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Разработка одной сбалансированной системы показателей имеет смысл только

для небольших компаний, число работающих в которых относительно невелико.

По мере роста компании стоящие перед ней задачи все в большей степени

передаются специализированным единицам (например, дивизионам или функ-

циональным подразделениям). Эти структурные подразделения на основе стра-

тегии компании в целом формулируют свои суб-стратегии, что служит пред-

посылкой построения собственных BSC.

Концепция BSC призвана обеспечить реализацию стратегии в компании.

Это предполагает разбиение общей стратегии на частичные задачи отдельных

структурных подразделений.

На практике многие компании работают с системами BSC, построенными

для структурных подразделений. Это подтверждает исследование: почти 2/3

всех компаний построили BSC более чем для 5, а 1/3 — более чем для 20

подразделений. Лидер в проведенном исследовании построил BSC примерно

для 900 структурных подразделений (рис. 6.27).

Четкой связи между годом внедрения сбалансированной системы показателей

и числом подразделений, для которых она была разработана, установить не

удалось. Но можно сделать вывод, что при увеличении периода использования

BSC растет и число подразделений, для которых она построена. Интересен тот

факт, что наибольшее число подразделений охвачено сбалансированной системой

показателей в компаниях, которые приступили к их внедрению в 2001 г. Оче-

видно, что эти компании не тратили много времени на «эксперименты», а сразу

начали активное внедрение BSC в структурных подразделениях (рис. 6.28).

Другой детерминантой числа подразделений, для которых строится сбаланси-

рованная система показателей, является размер предприятия. В ходе проведенного

исследования была выявлена зависимость между размерами компании и числом

подразделений, для которых были разработаны такие системы (рис. 6.29).

Интерес представляет также то, на каких уровнях предприятия внедрена

сбалансированная система показателей. BSC на уровне компании в целом (ис-

ходная система) построена в 75% опрошенных компаний. На уровне дивизио-

нов BSC построило более половины опрошенных компаний. BSC для каждого

сотрудника есть лишь у небольшого числа опрошенных компаний. Однако

следует сказать об определенных семантических аспектах. Некоторые компании

под сбалансированной системой показателей для каждого сотрудника понимают

цели, определенные для сотрудника на основе целей вышестоящего подразде-

ления. Для других компаний сбалансированная система показателей для каж-

дого сотрудника — это результат комплексного процесса определения страте-

гии, разработки целей, установления специфических показателей, формирования

«стратегической карты» и т.д. Построение такой системы для каждого сотруд-

цнедрение сбалансированной системы показателей

Рис. 6.27

Число подразделений, для которых построены сбалансированные

системы показателей (п=73)

Рис. 6.28

Степень «проникновения» сбалансированной системы показателей

в подразделения и опыт использования системы

рис. 6.29

Взаимосвязь числа подразделений, для которых построена

сбалансированная система показателей, и размера предприятий

Рис. 6.30

Уровни внедрения сбалансированной системы показателей

.ш. внедрение сОалансированной системы показателей

ника компании вряд ли возможно из-за высокой степени сложности такого

процесса. Кроме того, наличие своей стратегии у каждого сотрудника само по

себе спорно (рис. 6.30).