Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

6.3.5. Опыт проведения каскадирования

Каскадирование прошло без каких-либо трений. Это можно объяснить

зрелой концепцией коммуникации в организации, предполагающей наряду

с письменной информацией о предыдущих результатах проекта и запла-

нированном каскадировании обширное обучение в начале этапа каскади-

рования. Эта концепция представлена на рис. 6.25.

Изучение сбалансированной системы показателей в процессе каскадирования в компании Prints

Один из важнейших выводов методического характера гласил, что пунк-

ты согласования имеют большее значение, чем предполагалось. Поэтому в

будущих проектах необходимо обеспечивать большую формализацию и

обязательность. В одном подразделении рабочая группа для выполнения

своих собственных целей сформулировала в BSC рамочные условия,

которые должно было выполнить руководство компании Prints. В этом

подразделении из-за нехватки времени обсуждение состоялось лишь после

завершения работы над BSC в комитете по управлению, так что процесс

обратной и прямой связи не был организован оптимально. В данном случае

проблем не возникло, поскольку управление не усмотрело сложностей в

выполнении требований подразделения, однако в другой ситуации эти

действия могли привести к значительному замедлению проекта.

В целом применяемая методика, ход проекта и результаты команд по про-

ведению семинаров были оценены в рамках мероприятия обратной связи как

очень позитивные, поучительные __________и ценные. Однако некоторые участники на-

звали затраты времени процесса и отсутствие многих индикаторов в подразде-

лении «Сбыт и маркетинг» проблемными моментами концепции (рис.

6.26).

Подразделение «Исследования и разработки» пришло к другому результа-

ту. Этому подразделению выделенного времени показалось недостаточно. Оно

хотело больше времени для последующих действий в ходе всего процесса.

Оценка обратной связи от команды каскадирования в подразделении

«Исследования и разработки» помогла сформировать рекомендации для

работы в других проектах:

• не перегружать семинары,

• использовать летнюю паузу для планирования/реалистичное пла

нирование проекта,

• больше ориентации на процесс, чем на результаты,

• больше планирования по принципу «сверху вниз»,

• увязка процесса с существующим дизайном проекта,

Результаты мероприятий по получению обратной связи в

подразделении «Сбыт и маркетинг»

• Участники понимают стратегию, весь Большие затраты времени

процесс синхронизируется - около 20 рабочих дней на человека

- проблемы с ресурсами: • Коллективный процесс внедрения BSC участники, модераторы

• Индикаторы:

• Конфликты из-за различных интересов

(предприятия, отделы и т.д.) выявляются - слишком много индикаторов: риск

и обсуждаются «избыточного контроллинга»

(over-controlling)

• BSC форсирует дискуссию и отсутствия сопоставимости

об улучшении процессов - многие индикаторы новые и может

• Своевременное определение приоритетов понадобиться 1-2 года для накопления опыта

в распределении ресурсов

Сбалансированная система показателей: не дополнительная

работа, а важнейший элемент процесса реализации стратегии

• больше мужества говорить слово «нет»,

• фактические затраты проекта превысят ожидаемые,

• использовать критические ресурсы (децентрализованные контроллеры),

• планировать ресурсы с ориентацией на цели,

• уделять больше времени процессу (обучение в организации).

Эти различные субъективные оценки затрат коммуникативно-ориенти-

рованного процесса разработки сбалансированной системы показателей

отражают и наш опыт. Предприятие должно с самого начала четко пред-

ставлять затраты и пользу коммуникативно-ориентированного внедрения

сбалансированной системы показателей. Некоторые предприятия стремятся

к сильно выраженному коммуникативно- и процессно-ориентированно-му

внедрению. Другие же, напротив, пытаются максимально снизить затраты

на согласование. И то и другое имеет место и должно оцениваться с учетом

существующей корпоративной и управленческой культуры.

Мы рекомендуем использовать шансы коммуникативно-ориентирован-

ного процесса. Наш опыт научил, что предприятия в итоге оценивают

процесс разработки сбалансированной системы показателей как особо

ценный. Этот эффект очень трудно измерить, однако можно ощутить:

понимание стратегии повышается; стратегическое мышление становится

шире, а силы направляются на согласованную общую цель.