Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

6.3.2. Первый этап каскадирования: разработка сбалансированных систем показателей в центральных службах

Каскадирование сначала было проведено для центральных функциональных

подразделений компании Prints. Исходным пунктом для такой работы была

сбалансированная система показателей компании в целом (дальше —

«BSC компании»). Важной основой также служила стратегическая

концепция соответствующей организационной единицы. Но и стратегии

других функциональных подразделений могут предъявлять требования к

стратегии структурного подразделения — и этот аспект также следует

учитывать. Стратегическая концепция и требования других систем BSC

служат основой для составления сбалансированной системы показателей

того или иного функционального подразделения компании (рис. 6.20).

Команда участников семинара Команда участников семинара

подразделения «Исследования

и разработки» подразделения «Производство»

Команда участников семинара Команда участников семинара

подразделения «Логистика» подразделения «Закупки»

Команда участников семинара

Команда участников семинара подразделения «Организация/

подразделения «Сбыт/Маркетинг» Персонал»

Команда участников

семинара подразделения

«Сбытовой центр 1»

Команда участников Команда участников

семинара подразделения семинара лодразделени

«Сбытовой центр 2» «Сбытовой центр 3»

Требования к стратегии и сбалансированной системе показателей

Впоследствии представленный алгоритм рассматривается на примере

центрального отдела логистики. На первом этапе были определены вклады

функциональных подразделений в достижение стратегических целей ком-

пании в целом (BSC компании). Для этого была проведена

систематическая проверка каждой цели, включенной в BSC компании,

какие требования она предъявляет к отделу логистики. Эти требования

способствуют достижению целей компании в целом. На рис. 6.21

представлен пример формуляра, используемого для оценки отдела

логистики.

Рабочая группа этого функционального подразделения провела оценку

каждой цели BSC компании на предмет требований, предъявляемых к от-

делу логистики. Например, было выявлено, что построение конкуренто-

способной структуры затрат компании в целом в значительной степени

зависит от усилий отдела логистики.

Выявленные таким образом требования еще не представляют собой

окончательный вариант стратегических целей отдела логистики. До

того как рабочая группа приступила к определению стратегических

Оценка требований к центральному отделу логистики

с точки зрения достижения стратегических целей

BSC компании

Стратегически* цели BSC компании Prints Требования к отделу логистики с точки зрения достижении целей

компании

Добиться конкурентоспособной структуры затрат Снижение затрат на логистику

Активнее обслуживать клиентов Повышение уровня сервиса

Использовать эффект синергии Единая ИТ-система в сфере логистики

Повысить внутреннюю ориентацию на клиента Повысить ориентацию на клиента в сфере логистики целей и построению «стратегической карты», была проведена работа по

выявлению требований, которые предъявляют к отделу логистики дру-

гие функциональные подразделения. Для этой цели каждое функцио-

нальное подразделение было опрошено на предмет требований, которые

оно предъявляет к другим функциональным подразделениям. Например,

требованием отдела сбыта была необходимость открытой продажи

логистических услуг на рынке. По мнению отдела сбыта это позволило

бы компании получить существенное конкурентное преимущество.

После обсуждения предложения с руководителем отдела логистики этот

не рассматривавшийся ранее аспект был включен в стратегическую

концепцию.

Разового выявления требований других структурных подразделений

недостаточно. При дальнейшем уточнении функциональных стратегий

требования того или иного структурного подразделения к другим струк-

турным подразделениям уточняются. Существенным фактором успеха

такого процесса согласования служит наличие четкой схемы процессов в

компании, в которой указаны пункты согласования деятельности структур-

ных подразделений между собой либо структурных подразделений с руко-

водством компании.

Информация о требованиях, определяемых в карте целей и BSC ком-

пании в целом, и о требованиях других структурных подразделений

составляет основу для разработки стратегии отдела логистики. Эта ис-

ходная информационная основа была дополнена стратегическим анали-

зом отдела логистики. Результатом работы стало построение сбаланси-

рованной системы показателей отдела логистики. При этом применялся

метод, аналогичный методу построения BSC компании в целом (см. главу

5). Сбалансированная система показателей отдела логистики была

построена в ходе процесса, по сути соответствующего процессу постро-

ения BSC компании. «Стратегическая карта» отдела логистики представ-

лена на рис. 6.22.

Согласно описанной методике участники рабочей группы разработали

также сбалансированные системы показателей для других структурных

подразделений. Тем самым каскадирование для центральных отделов

(этап 1) было завершено.