Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

6.2.4. Согласование сбалансированных систем показателей организационных подразделений

Разработка сбалансированных систем показателей для нескольких взаимо-

связанных подразделений предприятия требует согласования стратегии и

систем показателей между собой. Так можно своевременно распознать

возможные стратегические проблемы.

Определение целей на этапе сопоставления

Сопоставление сбалансированных систем показателей различных уров-

ней необходимо в тех случаях, когда не произошло персональной увязки

уровней при разработке. Если системы показателей одного уровня разра-

батываются при участии важнейших лиц следующего уровня, принимающих

решения, то увязка и согласование стратегии и систем показателей про-

изойдут сами собой в процессе разработки (рис. 6.14).

Согласование стратегий и сбалансированных систем показателей

в процессе совместной разработки

r- ва 6 • Управление каскадированием 275

При этом возможно два типа процессов согласования:

1. согласование между подразделениями предприятия на одном уров

не иерархии;

2. согласование между подразделениями предприятия на двух и более

уровнях иерархии.

В крупных проектах, где параллельно разрабатывается несколько сбалансиро-

ванных систем показателей на различных уровнях, встречаются обе формы

согласования. Пример из практики предприятия энергоснабжения представлен

на рис. 6.15.

Сравнение осуществлялось путем постепенного сведения результатов BSC

всей группы с системами отдельных компаний. Соответствующая визуальная

обработка сделала возможным обмен между командами, в ходе которого очень

быстро были выявлены критические пункты.

Предыдущее сопоставление стратегических мероприятий сбалансированных

систем показателей отдельных компаний и группы предприятий показало, что

за счет этого можно избежать двойных расходов (рис. 6.16). Такое

сопоставление особенно необходимо, если нет четкой формулировки

стратегических мероприятий на базе одного из ранее представленных методов.

Рис. 6.15 ___

Согласование стратегий и сбалансированных систем показателей

Рис. 6.1 б

Сопоставление стратегических мероприятий на предприятии

энергетической отрасли

Пример стратегического мероприятия Стратегия и BSC для отдельных

группы предприятий энергоснабжения головных компаний (уровень 2)

(уровень 1)

• Осуществлять собственную сбытовую

деятельность

• Создать подходящие системы контроллинга

• Проводить систематическую оценку клиентов

• Создать системы отчетности подразделений

• Создать расчет выручки, сумм покрытия

и прибыли

• Создать банк данных клиентов

• Реализовать проект «Взаимоотношения

___________с клиентами»

• Определить требования к знанию клиентов,

разработать и реализовать концепцию

обеспечения этой информацией

• Реализовать проект «Система маркетинговой

информации»

• Создать расчет сумм покрытия по продуктам

и клиентам