Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

6.2.3. Проведение каскадирования

Проведение каскадирования зависит от выбранного метода. Далее мы прс

иллюстрируем это на примерах.

Подход к разработке гибких зон

В первом примере (рис. 6.11) используются заданные цели и гибкие!

зоны — метод 4. Предприятие решило расширить в будущем свои

позиции»! среди клиентов А. Каждое подразделение получило задачу: в

соответствии! со специфической исходной ситуацией разработать индикатор,

установить' целевой показатель, определить и реализовать стратегические

мероприятия. Целесообразность такой стандартизации зависит от намерений

предприятия: если оно хочет сравнить различные подразделения по

производительности и одновременно сократить расходы на внедрение

(например, строительные рынки), тогда правильным может быть доведение

обязательных индикаторов. Однако эта форма стандартизации не должна с

самого начала ограничить креативность при определении индикаторов.

На рис. 6.12 показан зарекомендовавший себя подход к разработке

сбалансированной системы показателей нижестоящих подразделений с

учетом обязательных рамок (метод 1). При этом целенаправленно прово-

дятся семинары, чтобы использовать преимущества совместной разработки

сбалансированной системы показателей. Этот метод отличается от

стандартного подхода в основном подготовкой к проекту и требуемыми

пунктами согласования между соседними подразделениями со взаимным

потреблением продукции/услуг. В одной из мультинациональных компаний

этот вариант был избран с целью повышения управляемости компании.

Для рабочих пакетов 1, 2 и 3 до формулирования стратегических целей

нам требовалось от двух до трех недель, включая подготовку работ,

Разработка самостоятельных сбалансированных систем показателей

для нижестоящих подразделений

• Включить стратегические задания (цели и/или стратегические мероприятия)

• Включить финансовые ожидания

• Уточнить возможности и угрозы в рамках дальнейшей разработки стратегии

• Сопоставить сильные и слабые стороны

• Сравнить требования других проектов

• Определить стратегическую направленность

• Сформулировать цели на основе предыдущих размышлений

• Интегрировать цели в перспективы

• Соотнести стратегические мероприятия и цели

• Представить стратегически планируемые связи между целями

• Обеспечить сбалансированность BSC

• Проверить согласованность целей

• Разработать показатели для измерения достижения целей

• Определить целевые показатели для долгосрочного планирования

• Определить конкретные значения целевых показателей на следующий год

• Разработать стратегические мероприятия для достижения целей

• Оценить потребление ресурсов для стратегических мероприятий

• Определить приоритеты проведения стратегических мероприятий

• Назначить сотрудников, ответственных за внедрение

подведение итогов рабочими группами и обсуждение результатов в рамках

семинара. Результаты затем согласовывались с вышестоящими под-

разделениями. На втором семинаре подготовленная сбалансированная

система показателей была обсуждена, адаптирована и принята, а также

одобрена вышестоящим подразделением. Б энергетической компании

данный метод применялся на разных этапах для всех подразделений го-

ловных компаний.