Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

6.2.2. Определение методов

Для каскадирования в зависимости от конкретной ситуации используют

разные методы. Ниже мы представим эти методы, чтобы затем показать

критерии выбора. Опыт работы в проектах выявил, что часто целесообразно

использовать несколько методов. Чтобы ограничить степень сложности,

рекомендуется применять максимум три различных метода. Методы могут

использоваться как самостоятельно, так и в комбинации.

Если организационные единицы отличаются друг от друга, т. е. пресле-

дуют различные стратегии на различных рынках, могут применяться сле-

дующие методы каскадирования.

Метод 1

Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратеги-

ческих рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего

подразделения).

Сбалансированная система показателей вышестоящей компании или

подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри

которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятель-

ную стратегию и сбалансированную систему показателей. При формули-

ровании стратегических целей для структурного подразделения может

возникнуть такая ситуация: стратегические цели вышестоящей единицы

раскладываются на подцели, одна или несколько из них включаются в BSC

нижестоящей единицы (при этом целесообразно рассматривать все проек-

ции). Другая ситуация: в ходе процесса каскадирования для нижестоящего

структурного подразделения может быть сформулирована абсолютно новая

цель. И наконец, стратегическая цель вышестоящего подразделения может быть дословно перенесена на нижестоящее подразделение. Во всех случаях

важно соблюдать следующий принцип: вклад нижестоящего подразделения в

достижение целей вышестоящего должен быть очевиден и не должно

возникать противоречий. Результат этого процесса — самостоятельно

построенная, но совместимая с вышестоящим уровнем сбалансированная

система показателей для подразделения.

На рис. 6.3 показано, что для отдела по работе с корпоративными

клиентами на предприятии энергоснабжения была разработана самосто-

ятельная сбалансированная система показателей. Сбалансированная сис-

тема показателей вышестоящего подразделения (отдел маркетинга) слу-

жила при этом в качестве рамок, задающих основное направление. На

основе BSC отдела маркетинга были определены цели и стратегические

мероприятия для отдела по работе с корпоративными клиентами, которые

при разработке своей системы использовались в качестве целевых значе-

ний. В таком же качестве использовались четкие финансовые цели по

рентабельности и цели по освоению рынка, как в региональном разрезе,

так и в отношении ассортимента услуг. Отдел по работе с корпоративными

клиентами получил задачу освоить конкретный сегмент рынка с ис-

пользованием интегрированных продуктов за счет формирования комп-

лексов услуг внутри группы предприятий. В качестве дополнительных

рамочных условий разработки BSC для отдела по работе с корпоратив-

ными клиентами действуют устав и положения концерна, регулирующие,

в частности, порядок согласования и потребление услуг/продуктов внутри

группы.

На рис. 6.4 показано, что наряду с требованиями стратегии и сбаланси-

рованной системы показателей вышестоящего подразделения также должны

учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего под-

разделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы

BSC подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.

Если между подразделениями существует большое сходство, при кас-

кадировании можно рассмотреть использование одного из следующих

вариантов.

Метод 2

Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня (рис. 6.5).

Из вышестоящей сбалансированной системы показателей переносятся цели,

которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Конкре-

тизация целей осуществляется на основе вопросов системы BSC: «Чтобы

достичь этой цели, мы должны поставить себе следующие цели с точки

зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения процессов и т.д.».

Метод прямого переноса целей предусматривает индивидуальную раз-

работку только по темам, которые «доводятся сверху». Цели конкретизи-

руются посредством опросов и преобразуются в перспективы.

Метод 1: самостоятельное формулирование стратегии и целей

Метод 1: разработка сбалансированной системы

показателей нижестоящих подразделений

Метод 3

Стандартная сбалансированная система показателей с адаптацией целевых

показателей и/или стратегических мероприятий (рис. 6.6).

В сбалансированную систему показателей включаются только те цели,

которые действительны для всех подразделений, т. е. все системы показа-

телей выглядят, в общем-то одинаково, но имеют различные целевые по-

казатели и/или стратегические мероприятия, которые определяются инди-

видуально. Элементы системы BSC, разработанные с учетом специфики

подразделений, называют гибкими зонами. Компании, которые включают

однородные структурные подразделения (например, отделы продаж в

различных регионах), используют этот метод с целью построения единой

системы целей. Кроме того, отдельные структурные подразделения можно

сравнивать между собой на основе единой системы показателей.

Метод 4

Комбинирование стандартных и индивидуальных целей (рис. 6.7).

Из вышестоящей сбалансированной системы показателей берутся цели,

поддерживаемые рассматриваемым подразделением (ср. метод 2 или 3).

Метод 3: стандартные сбалансированные системы показателей

с адаптацией целевых значений показателей

и/или пакета стратегических мероприятий

Отдел маркетинга

предприятия

энергетической

отрасли

Стандарт для всех

отделов по работе

с корпоративными

клиентами внутри

Метод 4: комбинирование _______стандартных и индивидуальных целей

Отдел маркетинга

предприятия

энергетической

отрасли

сегмента рынка Идентичный

перенос целей

BSC

Индивидуальная

адаптация за счет

разработки целевых

показателей и определение

стратегических Индивидуальные значения

мероприятий и мероприятия

Разработка стандартной

BSC для отделов

по работе

с корпоративными

клиентами со стороны

подразделения XYZ

Идентичный

перенос целей

BSC

Индивидуальная

адаптация за счет

разработки целевых

показателей

и определение

стратегических

мероприятий

Индивидуальные значения

и мероприятия

Стандарт для всех

отделов по работе

с корпоративными

клиентами внутри

сегмента рынка

Наряду с этим определяют остальные цели, имеющие стратегическое зна-

чение для рассматриваемого подразделения, которые не могут быть сфор-

мулированы непосредственно на основе целей верхнего уровня. Каждая

сбалансированная система показателей имеет сквозную гибкую зону. Эта

методика по сравнению с использованием стандартной BSC имеет

преимущество: то или иное структурное подразделение имеет возможность

учесть свои особенности в создаваемой сбалансированной системе

показателей.

Если у структурного подразделения нет самостоятельной стратегии и собст-

венного процесса создания ценности, то она может пользоваться методом

5.

Метод 5

Прямое определение стратегических мероприятий (рис. 6.8).

Вышестоящая сбалансированная система показателей анализируется в

отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое

подразделение. Затем следует определить стратегические мероприятия, с

помощью которых должны быть достигнуты цели. Результатом является

согласование стратегических мероприятий («цели для подразделения»).

Метод 6

Открытая коммуникация.

Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через

согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой

коммуникации сбалансированной системы показателей (информационные

мероприятия, круглые столы, печатные издания и т.д.).

Критерии выбора методов

Подразделения предприятия должны пройти весь процесс внедрения

сбалансированной системы показателей. Это означает применение одного

из методов 1, 2, 3 или 4 (рис. 6.9), если:

• подразделение вносит важный вклад в реализацию общей стратегии,

• цели должны быть выработаны совместно,

• необходимо углубить понимание целей вышестоящей BSC,

• целью является совместная ориентация на использование шансов и

устранение слабых сторон,

• должно поощряться стратегическое мышление и мышление во вза

имосвязях на данном уровне иерархии,

• должна быть закреплена более сильная рыночная ориентация.

Если эти требования не поставлены, следует конкретизировать цели

путем определения перечней стратегических мероприятий — см. метод 5.

Это делает возможной интеграцию стратегических мероприятий в систему

согласования целей.

Метод 6 позволяет нижестоящему подразделению не точно следовать

«букве» сбалансированной системы показателей вышестоящего подразде-

ления. Руководство должно заботиться о том, чтобы нижестоящие подраз-

деления ориентировались на стратегию, т. е. следовали духу BSC.

На многих предприятиях число применяемых методов может быть сокра-

щено до двух или трех. При этом следует обращать внимание на то, чтобы

используемый метод не вызвал несогласия со стороны структурного подраз-

деления, для которого составляется сбалансированная система показателей.

Рассмотрим компанию, в которой применялись следующие методы:

• метод отражения вклада в стратегию и дальнейшего развития стратегии на

основе собственной BSC;

• применение стандартных сбалансированных систем показателей с возмож

ностью индивидуальных элементов;

• прямой перенос мероприятий без разработки BSC.

Пример «Филиал» типичен для многих предприятий, имеющих однород-

ные подразделения. Наряду с различными сетями заведений быстрого пита-

ния Fastfood (например, Burger King, McDonald's) можно назвать и строи-

тельные рынки (например, Bauhaus, Hornbach, Obi, Praktiker), мебельные

магазины (например, Ikea) и другие торговые сети (например, Douglas,

Metro). Важный элемент стратегии этих предприятий — они действуют по

единому, стандартному образцу, некоторые даже в международном

масштабе.

Чтобы отразить эту стратегическую однородность в сбалансированной

системе показателей, как показывает наш опыт, следует использовать

стандартные BSC с гибкими, индивидуально разрабатываемыми зонами.

Это сокращает расходы на внедрение и позволяет отразить локальные и

функциональные специфические особенности (рис. 6.10).