Авторы: 147 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  180 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


загрузка...

6.2.1. Определение структуры

При каскадировании возникает вопрос, по какой структуре оно должно

осуществляться. Как правило, за основу берется организационная струк-

тура. Однако цели для нижестоящих подразделений можно также опре-

делить, исходя из стратегических сфер деятельности и процессов. Если

эти структуры не отображаются в сферах ответственности, возникают

проблемы (так называемые «виртуальные» сбалансированные системы

показателей).

Компания — поставщик запчастей для автомобилей — разработала сбаланси-

рованную систему показателей для одного из бизнес-процессов, в котором

участвовало несколько организационных единиц. Преимущество этого подхода

было в том, что благодаря совместной работе над стратегией и системой пока-

зателей произошло согласование и ориентация действий, что особенно важно,

поскольку ранее эти подразделения работали обособленно. Еще при отнесении

ответственности и определении целевых показателей было выявлено разделение.

И действительно, через несколько месяцев подразделения, участвовавшие в

процессе, были отнесены к различным сферам руководства, что привело к раз-

делению систем. Для подобных проектов процесс совместной разработки сис-

темы показателей может дать важные импульсы. Однако нужно обеспечить

четкое определение ответственности для сбалансированной системы показателей

в целом, для отдельных целей и для стратегических мероприятий.